置之死地而后生：

墙倒众人推的德代最近一地鸡毛，各种享乐主义，各种假大空的骂名倾盆而至，但是根据自己在机关，其他代表处的工作经验，以及从其他代表处过来的同事经验，一致认为德代是目前干过最累最痛苦的代表处，是一个人同时背负最多责任的人代表处，同时当然是总加班人数最少的代表处。作为基层小兵，关于德代的一些问题，也谈下自己的想法：

1、华为在德国的雇主品牌不太好，招不到德国人：据说过去三年能招到的应届毕业生不超过10人，只有一些老人家，超过了40多岁才愿意来华为，庸者下了能者招不来怎么办？业务不干了吗？所以某些领导动不动就说：这个人不行就把他干掉啊，领导啊，干掉了他又招不来人，您来干活吗？咱得有人干活啊。。。。而且德国劳工法保护非常严，因为我们招不来年轻人，都是一些年纪大的，工龄长，裁员成本非常高比白养几年的成本还高。而且裁员在当地的影响很差，会进一步导致雇主品牌恶化，更是招不到新鲜血液。

2、招到了少数德国本地优秀毕业生，在华为活不下来：华为的整体大环境就是三年一大变，一年一小变，各种政策朝令夕改。而德国人是极其严谨有规划的，比如各种医生预约，租房，小孩子的生日Party等都是至少三个月提前预约规划，华为这种环境，领导随时想要个汇报，各种大小临时会议，工作范围有时候也是变更频繁，他们完全摸不着头脑。深深的感受到文化冲击。所以他们不愿意在华为呆。我问过一个非常优秀的德国员工，为什么要离开华为，他官方的答复是：希望到外面多看看，后来深入聊了之后，人家说华为项目没有结构化的管理，职责不清楚，经常变，谁只要第一次处理了那以后这个事就是谁的了，能力越强的人会被塞越多的活，这个人并没有自己提升效率接了更多的工作而得到更多的激励，最后不得不离开。

3、也门，阿富汗，巴基斯坦，印度等国员工逐渐变多：因为前两个问题，招不到本地德国人，然后代表处又强制要求本地外籍员工比例，不得不招聘一些其他国家的人，这些国家的人德语水平不行，对外与客户对话没有德国人的优势，对内又处理不来华为各种复杂流程，导致这些人的利用其实是不够的。而且这些人做项目有时候管理水平也是不够的，他们不擅长中长期规划，临时性要求过多，德国人也逐渐的被挤走。

4、中方本地两张皮：华为是一家来自中国的公司，虽然说是国际公司，但是公司高层基本都是中国人，上传下达中国人居多，代表处重要的会议如AT基本都只有中方参加，很多重要的决定也都是中国人商量决策，好点的管理者会知会到本地员工，有些人开会就是开会，落地是另一回事，该咋干咋干。本地员工感知差，经常疑惑，他们一堆中国人都在开会讨论啥呢？从来也不告诉我们，然后就告诉我们要干啥，没有充分的沟通，不彻底理解一件事，是很难执行好的，我们就按照我们的方式继续做，然后就又说我们做事不好，不能达到要求。

5、加班人数少：被地总深夜查岗几次发现，德代加班人数不多，想说的是领导一味强调要招本地员工，置换中方员工。德国好像劳工法规定，连续上班10个小时就要连续休息11小时（数字不一定准，但是有这个说法。）中方全部11点以后下班也没有几个人啊（外派人数最少的代表处了吧）。据说地总视察发现一个也门的本地员工在加班，大肆宣传，加升职加薪，要在本地员工内起示范效应，也许只对战乱国家起点作用吧，对于德国人这种方法只会遭到工会的投诉。因为一个德国人听到这个事情的第一反应就是这是违法的。如果管理水平不提升，那么本地员工无法成为主力军，那么本地员工越多，只会造成相关联的中方越累，变态的失衡。

6、一刀切，外协全砍掉：领导们天天喊效率提升减人多少多少，HC人头数卡的死死的，机关各种变革账实一致，SmartOrder一点也不Smart，PO直通等，机关建设的高速公路纵然很好，但是最后一公里的乡间小路还是要一线自己修，一线作业层最后一公里根本还是人拉肩扛，业务要进行下去，活必须要人干。招正式员工一是没有HC，二是将来不好用裁员成本高昂，三是顾问卡人头不让用，只能用外协，然后现在外协也不让用了，只能走业务外包，然后机关各种白皮书这个不能外包那个不能外包，领导们，指条活路给兄弟们啊。。。

7、历史包袱问题：因为德代历史包袱问题导致奖金都没有，到处拆借。后面填坑的人倒了霉，坑还没填完，你在发达国家享受够了，也要挪屁股走人，比如：前前前人挖下巨坑潇洒走人的FLM项目，留下五年都填不平的大坑，然后机关各种领导各种处分填坑的人，你能力怎么这么差，签好的合同回谈下有那么难吗？是啊，欧洲这么讲究契约精神的地方，签了合同别人坚定的按照合同执行就是回谈的人不给力！如何让填坑人甩掉思想包袱，如何正确的评价填坑人的贡献？

8、领导的管理就只有干掉二字：回复客户邮件有失误，这样的员工不干掉就是不敢管理；因公司遭遇BCM问题，项目组成员力挽狂澜，尽可能减少公司损失，但是客户一个抱怨交付慢就处分这个项目的PD要末位。前人签了巨亏合同，就要后人来回谈，没回谈成功就直接干掉。华为管理者什么时候可以真正的提升管理水平，不要简单粗暴的只会干掉干活的人。

我们有很多很多的问题，但是我们依旧非常棒，至少我为能在华为公司战斗而自豪，任总比我爷爷年纪还大都奋斗在一线，接受各种媒体的刁难，历史上从来没有一个公司可以让美国这样的世界第一强国倾举国之力，撕下面具，丢掉原则与之抗衡。有问题我们就要脚踏实地的解决问题。德代的问题经年累月，历史的问题需要找准方向，不是一朝一夕就能改变的。

1、提升管理者的管理水平，激活本地生力军：在欧洲就要遵守欧洲的法律，包括劳工法，丢掉简单粗暴的管理逻辑。激活本地员工的战斗激情，不仅仅是指能者上庸者下，首先要有结构化管理的能力、精细化管理，给本地员工一个稳定的工作界面和平台，大家目标清晰，每个岗位的目标，SLA，方法论清晰，只给财务指标就是简单粗暴不懂业务的管理。本地员工在职责清晰的情况下战斗力还是很可观的。把本地员工充分用好才是体现管理水平高下的分水岭。

2、勇于卷入本地员工讨论策略方案，提升中方管理者的英文水平，很多时候大家不卷入本地员工讨论方案，很可能是英文不是特别好，所以担心讨论的不充分。其实大家勇于和本地员工讨论，他们是很愿意卷入大家的，有过程的卷入，在执行的时候才能目标一致队形整齐。最好中高层管理者中要有本地员工。

3、长期雇主品牌打造，长远看，还是要在本地能够吸引到优秀毕业生，才能保证有血可换。HR要和业务主管一起给优秀毕业生打造存活条件。火种留下，然后生生不息。

4、对于有历史包袱的项目组成员，对于填坑的人，要有客观的评价，项目评奖，不能因项目是亏损项目就一切不粘边儿。

5、公司处在这样的危急情况下，不要因老板一句能者上，庸者下就轰轰烈烈搞运动，识别能者XX人上位，识别庸者XX人末位淘汰。老板给我们一个指示，需要建立一种机制来运作，需要运作在平时，识别能者，是个持续的长时间的过程，如果没有能者还要去找能者，也不是个可以下指标的事情。如果搞成一种运动，会导致不是能者的能者先上位，庸者下走的太急，也可能会导致业务断层。试想如果AT许下了目标找20个能者，最后只找到了10个，是再找10个冒充能者还是背着没完成指标的骂名？

我是一个基层小兵，给不出数字，以上的措施要形成机制，是否有效看机制，看方向，具体几个数字不重要。