商减：

一个近期热点问题，就是年龄大要退休不续签合同的问题。我认为这种观点本身就是平庸的观点。应该让那些平庸的人（不敢担责、又无所为的）不续签，无论老少！什么级别的人要干相应难度的事情，干出相应的成果。我们的组织既要“自古英雄出少年”模式，同时有些重要场合复杂事件也确实需要“姜还是老的辣”模式！有些事情不是光靠冲劲就能搞定，而需要岁月的磨砺和长期的积累经验，才能处置得当。就如一个年轻的拳手，相对于年长的拳手，前者在体力爆发力上有优势，后者在格斗经验见识上有优势，优势组合才有利于业务良性持续发展！"

指剑碎星河：

公司主管的调动不透明，华为所有主管的调动与空缺都是黑箱操作，通过主管私下询问或者个人关系的方式来寻找；

1、能否将主管调动（主管调离旧岗位，不一定就一定要到新岗位任管理者，可以先任专家）与职位空缺透明化，比如人才市场等的方式，让有能力的员工也可以自荐，扩大人才的来源。

2、将选拔出来的主管岗位候选者，面试等流程通过视频录制的方式存档放到网上，大家可以随意观看、评论，通过透明的方式防止黑箱操作。

新浪官方微博：

建议所有的领导汇报讨论类PPT，领导自己必须有直接产出，右下角写上名字！Fellow必须亲自承担SPDT战略规划材料，不要把自己搞成了follow，干动嘴皮子！网红部门，10年不倒的领导加强考核，或直接拿下，傻子都知道你们怎么把部门搞成网红部门的！抓紧审视3年升三级，4年升四级的，公开其自评！干部公示短短几句话有个P用，里面贴上自评，严格区分组织贡献和个人贡献！华为不乏优秀干部，但也不乏害群之马！先提这几条，提多就暴露了！

客观看待：

记得之前好像升到17级就需要有海外经验，现在有太多没有海外经验，没有业务经验的HR、财务人员，就在机关写胶片，支撑领导汇报，轻轻松21级20级，还有22级，可以梳理下看看，没有去过全球，怎么能有全球观呢？都不理解各国的业务情况，机关又怎能制定出能够很好落地的政策呢？所以在机关做政策的人，还有要有海外工作经验。

1、我们是不是可以大胆突破一下干部必须内生的做法，开放一些新领域的高管、中层管理者岗位，引入业界明白人来引领，目前看到研发体系的总裁们这么多年基本没变过，全是老人，市场体系倒是代表、地总们尤其是代表层总会出些年轻有为的新人。在一些面向未来的新领域引入一些业界商业领袖，比如云、车等，开拓新的视野。如果全是内生的干部，基本也会出现同质化，创新创造不足的问题，老干部们也会躺在10年前的功劳簿上怕犯错误怕丢乌纱帽而难免惰怠裹足不前，因为有屁股呀。小范围试点开放一些领域管理岗给外面的牛人，或许更好？

2、同时建议也可以开放一些管理岗内部竞聘，能者上，未必现有干部体系层层推荐的就是最优秀的，一层识别偏差，层层偏差，很可能把一个南郭包装成英雄。面向对象和群体，尝试开放一些干部岗专家岗，来竞聘，或许是蒙哥马利的高级版实施落地，可以真正发现一些优秀的未来将军。举一个极端的或许是常见的例子，一个优秀的员工，有潜力做将军的员工，与其直接主管不对付，那么ta就会被打压，直接主管不推荐，上面两层三层更看不见，这个人才就会埋没，很多干部都是愿意推荐听自己话的好孩子，但可能这个好孩子并非大才。有了干部竞聘，即便很多优秀分子没有竞聘上，在这个过程中他也会被公司各层伯乐所识别，有助于人才辈出的机制的建立。

无聊一会儿：

我觉得还是要一个一个业务去梳理人和事，这种按比例淘汰人的做法就是一种懒政和不作为，如果把所有的干部都处于一种不信任的感觉去审查，其实影响的也是全体华为人，因为公司就是一层一层的人组成，这种审查肯定层层推进，没人能独善其身。另外，现在干部要求的大多是口号式的、形而上的要求，比如一线经验就是典型的出身论，但隔行如隔山，A产品的一线经验不一定对B产品的机关工作和研发工作有用。为什么现在大家抱怨越来越多，就是跨行转身的干部越来越多了，我们最缺乏的其实是干部的技术专业能力。

被困浅滩：

1、老板讲话很好啊。可惜晚了点。我们的管理太复杂了，生产出太多的管理者了。业务线，资源线，专业线，还有各种线，最后发现干活的没几个，领导比干活的还多了。建议干部部可以统计一下，有多少管理者直接考评对象少于10个的。可以说少于10个的管理者，都是可以考虑合并的。可惜，在一线首先砍的是基层干活的，这么复杂的管理组织，却没有人去清理。我不知道等我们这批干活的走了后，活谁来干？

2、建议所有18级以及以上的人员，一律述职，看看过去3年，他干的活，是否对得起他的收入。述职要具体讲他具体干了啥，不能笼统的说我完成了多少订货，其实这些订货每一分钱是他自己完成的，都是下面的兄弟们完成的。或者说XX项目我是PD，其实他就是挂了个名，实际项目是下面的DPD在处理。这样就能看出来，谁是南郭先生了。最后我相信，我们会发现，至少80%以上，都是南郭先生。

遍烟六尧：

公司30年的最大的管理优势就是执行力强，任何一个文件和精神都会通过AT层层的落实和分解，就像一个挥鞭子的过程，战略和目的都是由手掌控，虽然出发点都是直接命中短板和问题，但是在中间传递的时候就是一个又一个的位移导致最后结果的偏差。如何识别平庸？如果不从一级AT把这个思路理解清楚，再指望二层、三层、四层等等AT去自我理解和自我修复，那岂不是太难？前期一直在考军长，我觉得现在就应该先考司令！老板牵头，轮值加入，针对司令给个命题作文，30分钟汇报清楚如何活到年底，如何在极限施压的情况下保持绝对领先，如何保留住客户或者生态，如何在本层级识别并去除平庸？请大家围观，打分，把平庸的定义搞清楚并作出表率，在向下延展，先上层再下层，先机关再一线，先地区部再代表处，只有上层和机关都清楚了，最终执行才会达到效果，就是活下去！

王颖硕/374794：

1、干部梯队建设是公司可持续发展的安身立命之本，AT要真正担负起责任及时发现人才，培养人才，更为关键的是输出方法论，打出更多的英雄。

2、关于干部转身问题，现阶段FLDP、90天转身等工具和机制是有的，只是有时候限于业务需求，落地上是有打折扣的，建议后续加大力度网课覆盖等，先把链接发给新任管理者，待有机会时再参加现场赋能。

3、什么样的人是南郭先生，什么样的人是惰怠？现在老板讲话很明确的提到就是贡献，我们就要基于这一点识别组织当中的平庸，及时果断的进行不胜任管理。

张蓉/246736：

公司未来几年的希望要从组织激活开始，外部环境这么恶劣，组织有战斗力了，才可能逆流而上。公司的高层岗位能不能实现竞选制呢？把一些岗位开放出来，让竞选者提出自己的工作思路，竞选通过，HR就用竞选承诺来评价管理者，不需要HR来选择，也不需要AT自己讨论谁应该去谁应该留，左手右手的选择，最后都是形式。