张超：

1、当前，最大问题出在中层干部，已经很多人没有“血性”了，很多人想去做“匹配自己职级”的岗位，去做所谓匹配自己职级的行为，实际上就是自己拿自己当干部，官大爷，不深入调查研究业务实际需求，唯上。

2、另一方面，我也说说他们不得已的事情：很多干部领导不喜欢的就不说，领导不认可的就不干，领导误解的也不澄清，因为一旦说出来比如导致领导们有冲突，所谓“神仙打架，殃及池鱼”，对整个部门员工的利益是种“保护”，不如一团和气，或者让别的部门去揭露。这样的情况下就算哪个上级真的很勤奋，怎么可能知道一线，知道具体干活那只手到底在想什么？

3、说实话，真的很失望，上梁不正下梁歪，中层一旦这么做，中低层、底层员工怎么想？怎么做？当前组织氛围问题很大。

4、要说建议，任总的建议很清楚：战时状态就应该有战时状态的样子，要整风。

阿丽塔战斗天使：

盲目为了招而招业界专业人才，带来的结果就是大量的滥竽充数和职级overpay。上半年已经暴漏了好几次关于此比较“热闹”的事件了。CBU应该思考一下，这些个别事件映射的是背后的长期对于人员招聘的草率导致。都换了2年了还没换完血？还是要基于实事求是，华为也有好的，业界也有好的。看到太多为了招而招，只要有一个BAT的标签，就胡乱定级，需不需要都往里塞。我觉得如果真的想引入业界领军人才，就应该引入一个能进入CBU AT成员级别的业界领袖，比招一堆overpay高级别的小喽啰有效。

而且，尽快整合线下团队形成合力，不要再浪费时间了，而且不要老是打自己的小算盘。公有云死了，私有云也活不久；私有云死了，公有云死的更快！不要钻进了公有云的牛角尖里了，再往高看一下目标是“客户的数字化转型”。从这个角度来看，公、私真的有必要打架成这样吗？而且，三不策略是不是说的有些太狭隘了！建议华为云重新梳理和输出自己的价值主张，讲一讲我们做什么！最终能拯救华为云的一定是一个既深入了解华为云当前问题，又开放吸纳外界“有价值”信息的对华为云有感情的人！

顺便，以后welink直播请对全公司开放，而不只是CBU内部，学学其他产品线！CBU不应该是最开放的吗？以后少发点那些垃圾营销海报和软文。多搞点干货正事服务好几个大企业，比写再多的段子都有价值！

生活要简单才好：

建议地区部主管最好不要到一线，因为地区部主管都是大领导，大领导就意味着不干具体活的，只是长篇大论，指手画脚，只要不来就是最大的不扰民，一旦来了，兄弟们就得连夜赶汇报胶片，安排见客户，当然代表还是指望在地区部领导面前多露露表现一下的。

钱太多：

1、希望说出来那些组织需瘦身，哪些重叠，一个中东企业业务部门有多少部门，难道还要花几个月时间才数的清？6月份就有老板讲话了，现在还没数清楚哪些重叠？

2、地区部主管不要扰民，为了增加见战核客户的次数而将一次活动拆成多次会见，某区域就干过这样的事，主管不知道自己的下属在干啥，主管自己要下课。

3、别搞地方保护主义，地区部的人在本区域流动一定要去本区域的代表处？

4、有几个18+高端没融入，写出来。到底何为融入何为不融入，不要一上来所有的外籍专家都没融入，不建议把这个锅扔给他们。

说实话烫嘴：

人的精力是有限的，生存的法则也是和个人价值观强相关的，很多实干的人不善于弄虚作假，不善于与无下限的人争风吃醋，华为的土壤无论在一线还是机关很容易滋长自私自利、毫无道德底线的嚣张风气，第一步应该是思考如何把这些没有专业技能、没有实质贡献，只靠抢别人的成绩的、整天就知道搞各种关系的人识别出来，我曾经见过一个XX，不干正事，上班找人闲聊，但对搞各种人际关系非常精通，这样的人大家都很喜欢吧？谁能识别？谁负责识别？"

油耗有点高：

公司（其实就是老板）才有这种决心，各路群众说的很多都对：

1、有的产品线近几年升级太虚，现在人冗余了，通过转过来的项目经理调到其他产品线，做个专家，其实任何需求分解分析都做不了，就是个拉通。项目经理拉通还可以理解，7个se均18+都在拉通，然后一起对接一个14级的和几个合作干活。这些se都应该实实在在的做需求，写方案，编代码，干不了就滚蛋。现实是活的还不错，触目惊心。

2、像1中提的，充数的太多，更多老实肯干有贡献的同学其实各种利益成长并不快。建议真的可以识别真正的贡献者，和混水摸鱼者。但自己对自己动刀可能吗？

很担心这只是一个运动，找些所谓的平庸员工垫背，而这些只会拉通，包装，有所谓人脉的所谓专家se们依然幸福的等待每个新年到来大把钞票进口袋。

薛武军：

1、公司处于战时状态，要取得3-5年后的胜利，干部队伍至关重要。干部就是在公司战略下带领团队冲锋、战斗，所以干部一定要从战斗中来，要有成功经验，要敢于在逆境中成长持续冲锋。脱离战斗的没有战斗欲望、没有战斗力的干部要让位。要坚持对员工所有评价基于努力战斗、贡献、未来的成功，培养识别未来的将军。

2、钢铁是怎么练成的，只有钢知道。公司目前处于历史上最好的时候，基于3个断点，公司未来有全新而广阔的发展空间，非常值得每个人全身心投入为之奋斗。当下，最要紧的是活下去，保证业务连续性。美国不可能再给我们比目前更好的政策，只会更糟，要有充分准备。作为逆变器业务面向一线上市团队，我们要和研发及市场密切协同作战，到一线一起打仗，细化各个产品上市认证节奏、AC切换节奏、项目交付节奏，确保市场平稳并完成增长目标。

蒙恩惜福：

再次学习了公司的文件，尤其是看了许多的跟帖，很受触动：

1、多年来业务规模的增长，的确是掩盖了我们运作中的许多问题，一些没有被同化的、睿智的员工已经发现了许多的问题，并有非常大的不满意见了，我们这些老员工也不能习以为常了，要思考改变。这两年，业务增长慢下来了，潮水退去就暴露了没有穿裤子的人。

2、看到了问题，也就浮现了改进的机会，要利用公司业务这次战略收缩和巩固的时机，做好干部的清理和变革，要确保业务恢复增长的时候，我们是更加强大的。非常赞同文章提出的干部的衡量标准：贡献。这样就大大简化了评价过程，清理就好操作了。

3、干部优化工作，既是每个组织一把手的责任，也要强调从上到下一致来做，形成公司范围内的巨大声浪，让我们每个人都接受历史潮流的历练。

彭求恩/338920：

公司强调熵减有许多年了，希望这一次有切实的力度来执行文件中提到的干部战略：重点是淘汰贡献少的干部、提拔贡献大的。看了群众们的跟帖，觉得公司的运作管理即使不是千疮百孔，也是官僚风气很盛了，是时候要改变了。

我自己作为CBG财经的团队主管和AT主任，与许多中层主官一样：一方面，要接受上级的干部评估和检查；另一方面，要对自己负责的团队干部做仔细的审查，包括：是否按照贡献在选用和激励干部、是否清理了贡献不够的干部（南郭）和员工、是否提拔了贡献大尽管经验还不足的人员等。人是公司最核心的资产，要将很大的精力用在这方面来。

游前文/274783：

发文导向与原则清晰，跟帖的评语犀利，直指人心！尤其是“专家不专”、“聚焦客户界面配重不足”等问题都直接反应了“换血”刻不容缓。作为MSSD一线基层主管，反省自身需要立刻改进：思想上不能“心太软”，团队敢于管理。业务上“自己上”就是最好的示范，尤其在EM市场对自己提高要求；团队管理，明确目标后，死磕结构性问题的过程中，快速识别和调整团队结构，明确精英+精兵+职员的组成标签，识别“伪专家”，加大力度推行“本地化”。

昵称太多也不行：

相比互联网，公司对干部的管理太过仁慈和温和，尤其是能力平平，进取心缺失，精神堕怠的干部混在组织里，带来大量低效和负工作量。他们最盼望的是每年元旦，过了1。。。1号又几百万到手，这种心态的人不要说带团队打胜仗了，连给下属基本的表率都做不到。每年10%的所谓淘汰也需要再审视，不少人换个山头照样一路高升。

马蹄山片联总裁：

官官相护，早就烂透了！认同老板的说法，搞了大半年，才调整了13个干部，这么温柔？怎么让基层相信公司下决心，动真格？先真正开杀几十个混日子的领导干部，公司内部公开竞聘上岗，公示出来！比成天发文，喊口号，效果强百倍！再这么下去，基层的心，就像现在中国广大农村农民，对村干部的心一样，早就凉透了！口号喊的震天响！没见几个南郭先生式高级干部被处理下来的！