02 总干部部、人力资源部学习要点

1、战时是最好识别干部与优秀人才、识别平庸与惰怠人员的时机，作为HR要拿出勇气，抓住时机，支撑主管与AT开展好“能者上、庸者下”的工作

（1）拿出勇气，从自己做起、立即行动，不敢识别平庸干部专家的HRD其实就是平庸的HRD，要首先下岗。干部管理要动真格的，具体工作真正落到我们自己头上的时候，我们的态度和做法是什么，为什么过去没有做好，是值得反思的。我们自己遇到事情是否真正敢于管理，过去口头上讲的很多要求和方法并不缺，但关键要真正落实。落实就是我们要从我做起，从自己的组织做起，从自己看到的干部管理的问题做起。首先就是脑子里不要长草，人力资源高层主管必须先学会“无我”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下岗。

（2）“能者上，庸者下”，过程中的关键在于明确在干部“下”的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区。当前从数据分析看，不少不合格干部处理后，包括转专业岗、降为副职等，其实继续留在“舒适区”、甚至进入了“不管区”等，比如发现不少干部转专业岗后长期不做任职资格认证，不获取专业资格，甚至长期个人职级高于岗位职级或专业任职资格不支持个人高职级，这些问题都没有被有效地管理，甚至被AT和HR长期忽视，这些人长期处于“隐形状态”。建议无论干部级别高低，可以根据考核与考试情况，分类梳理，可以直接进入预备队和内部人才市场，然后由市场机制决定是否退出。在机关职能服务的干部“上”这方面，要落实服务对象“反向评价和考核”，由受益的组织和业务来反向评价，真正体现业务贡献，而不是个人包装。

（3）要更系统性研究和设计干部的退出机制。没有有效的退出机制，退出管道的宽度和顺畅度也决定了我们人员新陈代谢的速度与难度。所以，退出机制的研究与完善至关重要，如果岗位始终被占着，不会有空缺，新的年轻干部、蒙哥马利们就没机会被提拔，不能担责承重。我们要多学习业界的好做法。美军有军官管理的新陈代谢管理机制，一个作战军官在一个岗位到了一定年限，若没有晋升上去，也无法适应其他岗位，就只有退出，这些都可以借鉴并结合公司实际来思考。

（4）干部调整后转专业岗，需要严格管理。干部一旦不胜任就转专业岗，现状我们看到干部不合格转岗后没有约束，很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作，是否去获取专业认证，甚至出现在专业认证时的放水现象，这些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响。各部门要建立健全干部转岗位的管理机制，做好调整后的跟踪管理，尤其要跟踪那些南郭先生在队伍中是否还继续存在。

（5）战时状态下，人员退出和牛人招聘两手都要抓，从人员结构上调整，加速新陈代谢。人员规模控制的同时，把想要的人留下来，把不合适的人请出去，给招聘留个口子，主要招精英人物、关键领域急需人才。

（6）HR在发现问题后，要向CFO学习，要敢于举手，敢于处理。目前我们看到很多主管还是愿意做好人，不愿意做恶人，降级很难，所以才会出现这次梳理出来，半年1500多名干部调整，但仅有13个降个人职级的情况。HR要能及时发现问题，敢于举手，推动调整，而且要主动担责，担负起实施落实的责任。干部能上能下不能停留在口头上和纸面上，建议先从上半年调整中1300个转专业岗的干部入手，进一步的分析当前的管理现状，针对不合理的进行调整。

2、主动担责、支撑好AT，将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜，向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，要有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋，导向长期在一线作战贡献。

（1）要提升一线作战承重与贡献岗位的职级，适当降低机关职能的岗位职级。过去组织体系和岗位称重是基于中央集权和中央管控，总体上是金字塔型的职级结构。战时状态公司导向的“村自为战”业务模式下，“村自为战”意味着在代表处、区域承担更大的责任和压力，资源的分配也从过去自上而下的配置逐步转变为自下而上的市场化买卖和拉通，代表处与区域的管理影响度也在增加，为此，对他们岗位的定位和称重，尤其是贡献承重岗位且已经打出来优良结果的，都应该逐步抬起来，相应机关的逐步降下去，这样让职级高的在一线，将作战弹头部的职级“提高吸引力”、机关职能支持岗位“降低吸引力”，让干部专家都愿意到一线工作。各部门都要识别机关与一线，在资源有限和职级总量约束的情况下，重新去看激励资源的分布和职级结构的合理性。

（2）今年马上要进行配股工作，长期激励资源要聚焦，聚焦到业务连续性、关键项目、真正能够打仗的群体，承重贡献的中基层及优秀群体上去。在7/8月份HRD要利用今年长期激励的机会，把队伍里面的人认真梳理下，按照贡献和可持续做出贡献的潜力进行区分，对于优秀的人，也就是过去打的很好，又有能力做出更多贡献的人，HR要针对性的提出选用和提拔建议，以及把激励配上去。而对于过去的表现一般，改进的潜力也不高，那就要梳理出来，坚决实施淘汰。

（3）当前在AT运作质量、系统的赋能、AT运作效率与效果方面有所欠缺，急需加强。总干部部要尽快与相关部门协同，输出方法论，包括AT评估规则与模板、AT运作规则赋能材料、人力资源政策规则赋能材料、AT周边访谈方法与模板、运作抽检规则与模板等，并协助AT工作，做好服务及支撑，同时过程中发现问题也要大胆和及时举手。总干部部要大胆推动AT改组的工作，塑造真正能担责的AT团队。