一线的奋斗者：

1．坚定的支持祛除平庸，通过新的血液输入，换发组织的活力，增强战斗力，可能在过程中有一定的难度甚至痛苦，但对组织是绝对有益的。。

2．在执行过程中，建议特别是决策权大的管理层，要脚踏实地，双手沾泥，不是通过运动式，或者仅仅听汇报做判断。避免执行中的偏差，要树立正确的导向。这几年，罚酒三杯都变成热门词汇了，需要认真考虑类似象征性的补罚，对队伍带来的负向以及“坏榜样”的树立。避免此次出现“黑箱”操作，在执行中把经念歪了的情况。

3．短期通过人员识别，激活组织，但对于长期还是要从组织和管理流程中梳理，如何简化管理。祛除这些平庸生存的土壤。梳理清楚人岗的职责，以及称重，避免互相补位，补位是最浪费效率而且容易给平庸生存空间的地方。我们很多新组织的成立，其实都是对现有组织的补位，公司5年，10年干的活就是那么多，为什么当时不需要那么多组织？现在各种变相的导向后，没有“亮点”，就没法汇报，没有“组织”就没有承载。不断的扩大内部需求，使得组织越来越庞大，也使得被补位的组织、岗位容易滋生平庸。在一线10+年，特别是近几年我们的组织变化，客户的诉求远远小于我司内部自己折腾出来的各种诉求。记得5,6年前，任何组织和人员的调整大部分出发点是如何服务客户，增强业务，但更多的在一线传递出来的是“xx领导（前三排）”这么想的。各种“花式”也好，“运动”也罢，就会看到全球各地，忽如一夜春风来……

4.虽然一直说倾听一线的声音，机关服务一线，也记不清楚从什么时候开始，现在所有的动作，要求，变化，感觉都是来自“高层”的指导，有几个是地总提出来的？还有几个地总敢在大会上真正的发出反对声音。这本身就是一种不正常。

前两年案例包装过度的时候，为什么一线看起来很搞笑的事情，但是在地总会上的汇报经常很成功？是我们的“大员”们，真的不懂业务了，还是所谓的“汇报”，都是有更高级的大佬认可过了，导致“大员”们只能附和，回到一线后，有理智的思考完说咱们意思下，都算好的了，有多少又形成运动，过段时间发现公司不关注了，那就暂停吧。

真心希望公司这次能借助老板的要求，踏踏实实的，清理腐肉，祛除平庸，激活组织，真正的从一层组织开始，真正落实，两脚沾泥，不是去趟一线出一次差，就能得出结论。否则将会更加引导一线，惶惶的疲于内部汇报，应付内部，在祛除平庸的过程中，又创造了另外一种平庸。

期待再现当年的那个聚焦客户，简单做事的组织，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

wedwine：

我分享下我的经历：

1．X年非华为通信/IT背景，04年社招进华为，15年+的拓展经历，从事解决方案销售。

2004年入职到现在，一直持高度亢奋状态（直到12年开始，睡眠转好）。绩效不曾有过B，两次公司级金牌个人，1次老板嘉奖令，3次+地区部总裁嘉奖令，多次重大项目奖。

2．“产品经理+客户经理”混合角色，攻克过最难啃的客户关系、拿下过最难拿的项目、开拓过最关键的空白市场，一次又一次卡位对手。

3．经过N年打拼，我感觉我是时候被识别被提拔了，但却没有。

4．后来看到认识的同事提拔了，其能力和业绩均不如我，当时很震惊、很沮丧，我以为主管会推荐我。为此抑郁了很久。

5．有人告诉我，你，女人+年龄超35+了，公司需要男的。但我认为我和男人一样奋斗，完全没有差别。

6．我深刻反省，最大问题在于，不蓄溜拍马。我看到一些人围着领导转，聚餐喝酒。当时心里想，拍客户马屁已经够累了，难道还要伺候自己人吗，没必要吧。

7．决定走专家路线，完全按公司流程，没有托关系、没有打招呼，破五关斩六将，一层层答辩到五级，开专家书房、分享打项目经验，经过层层评议，通过公司级专家任命流程。（不同于管理岗任命，HR会主动帮你走流程，专家岗位，没人为你操心和规划，和主管关系不好，也不会积极帮你推荐）。不过后来我看到好多好多破格提拔，靠着团队支撑的一份胶片，支撑了几个重要省份TOP高层交流，直接越过得到了专家认命。感觉自己流程走的好辛苦呀。

再后来，我就认命了。尽管，我觉得我还很年轻，状态还好，但现在的组织制度设计，也没机会可以施展手脚，实现自己当年的梦想：带领一支更大的队伍，做出更大的贡献。

在华为，也许有无数人的经历如我，在这里留下青春的汗水、岁月流逝，剩下只有记忆，最终不得不屈服于宿命了吧~