蓝血十劫：

1、可信又造就了一大波副部长（或副CTO），真的需要每层都设置可信副部长（或副CTO）这么多官吗？8个月了，有几个产品开始在代码层落地可信？还是在搞可信ppt，可信考试，可信汇报，可信宣传，可信进展收作业……？我们到底是真的要做软件可信，还是以“可信”为噱头，安置屁股，升官发财？

2、办公室是重灾区，各级cto办公室基本上是没事干的都划在里面了，就是一个各种角色的大杂烩。真是侮辱了cto这个番号！

时间时间：

老板之前的发文说的很对：

1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。

2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。

我们现在这样的正职还是不少的，文质彬彬、温良恭俭让、怕得罪人，不敢讲真话，管理没有导向，胡子眉毛一把抓，特别一线有这样的正职，那简直就是灾难，一个个像无头苍蝇，无法带领队伍打胜仗

被困浅滩：

公司管理，总体来说还是非常好的，但主要存在以下几个问题：

1、易岗易薪易职级完全没有执行，中间老板还发过文，但是实际上从来没有执行过。从而导致大量曾经奋斗过的人overpay。

2、把B当作C在处理。一个正常的团队，本来就是应该有一大批踏踏实实干好本职工作的人，这部分人应该被认可，可能待遇提升可能会慢一些，甚至会有天花板，但不应该当作被淘汰的对象。

3、很多岗位称重严重偏高。实际干的就是汇总分发秘书类的活，但是职级超级高。公司存在大量专家和管理干部，实际工作内容就是汇总分发，一不具体领导重大项目，二不考虑如何支援作战，反而瞎指挥瞎决策，找存在感。或者只会把自己的KPI加码分解后拼命压迫下属，一将功成万骨枯。

4、管理上没有区分职员和作战部队。职员就是老老实实做好本职工作即可。级别不应该超过16级。有些人就愿意在这样的岗位过着平凡的日子，踏踏实实把本质工作做好，拿着足够过上小康生活的薪水，一个稳定专业熟练的职员队伍，对公司对个人都很好。有些是作战队伍，作战队伍要严格限制，只有真正创造价值，如：开发岗位，测试SE，MKT等，或者真正产粮食的，如：实际作战拿单的销售，交付人员（那种只是统计汇总的不算）。作战队伍就是结果导向，成王败寇，报酬也是结果导向，成功则上天堂，败则只拿底薪。职员岗位和作战队伍可以自由轮换，作战部队累了可以申请转岗做职员，职员想建功立业也可以申请加入作战部队，但是要易岗易薪。不能拿着曾经的光环到职员队伍继续享受高薪。

5、职级膨胀很厉害，特别是最近5年来，本身就职级膨胀非常严重，再加上各种破格，火车头激励，很多破格其实是伪破格，矮子里拔将军，指标分下来了，不管有没有也得弄一个顶上去。但实际上按照公司的标准，5级专家（19级））基本上就得是业界知名专家，业界领先专家了。我们的5级专家，有多少个出了公司，业界能叫得出名字的？在业界有啥贡献？不说业界，就是在公司内部，有多少贡献真正是他自己原创贡献的？还是只是把下属的功劳汇总后套在自己身上？

6、管理组织叠床架屋，盛产各种管理者。这样一方面造成内部汇报关系复杂，职责不清，另外组织层级过高，决策链太长，效率低下。就拿代表处来说，一个管理者下面直接管理人员，很多都不到5人，有些甚至就2人，也就是说3个人就有一个是领导，2个是兵，然后这样组成一个金字塔。XX基层员工-XX部长-XX交付（销售）VP-XXBG部长-代表，一个代表处就有5级。

7、班长的战争没有真正落地。应该是除了一线作战部队，其他都是支援组织，包括各级管理者，一切都是为了支援作战打粮食服务，班长应该对结果负责。但实际上内部各种管控，审批，冗余的流程，班长都在忙于各种内部推动，各种内部汇报了。根本没时间去见客户，去洞察客户需求。有时候感觉想给公司做点事情，真TMD的难，简直和玩魂斗罗一样，一路过关斩将（都是内部的爷）太艰辛。搞定内部比搞定客户难太多了。"

哈利波特与A罩杯：

都说现在战时，一线合规建设很重要，结果搞个合规，干活的就一个基层，直接下命令、管理的娘家就有6个：子董、合规官、质量运营部长、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就这还没算代表、地区部行管这些婆家。无论做什么都要汇报、知会到以上六位，然后各种拉通、对标、一堆的纪要、各种抄送，真的是效率低下。

在我看来，合规只需要保留子董负责资源拉通，最多再加一个合规官或者CFO足矣。其他的都应该干掉，特别是机关、地区部空降的副CFO之类刷存在感的，如果不能担责、不能履职，留之何用？

观点二、有了干部队伍换血的决心，更要有动真格的勇气与敢于迎难而上的工作团队，各级AT及HR要敢于担责，敢于动刀

我都招了：

看了这么多评论，其实公司每个人都清楚目前是什么情况，甚至在几年前就清楚到底是什么问题了。之前公司每年发心声问题汇总，结果还是问题一年比一年多，为什么？因为每个人都是明哲保身，都不愿意干得罪人的活。现在这战时紧急关头，就需要有人冲在前头，体现出我们队伍的血性，敢于自我革命，这个队伍只能是HR。心声上这几年也一直诟病HR，这是HR队伍证明自己最好的机会；其实HR已经是最早进行考军长的部门，并且吕克总在回复里也提到了一些进展，这些进展可不可以做数据处理之后进行公示，给公司带个头？这也是HR锻炼和证明自己专业性的最好机会。业务部门的指标是不是只是为了指标而设定，是否有利组织的长远发展，是否能够有效支撑业务的开展等等，而不是只是一个书记员。赵刚式的政委也是在这种环境下锻炼出来的，既要保证支持李云龙打胜仗，还要团结队伍，坚持党的原则，带领队伍冲出扫荡的包围圈。

行走的胖子：

我们需要李云龙式的干部，对一线主官不求全责备，业务能力要强，岗位责任结果是评价的主要依据，但是底线不能丢，核心价值观不能丢；在这时候，就更需要赵刚式的政委，我们的HRD要承担起更重要的责任，帮助一线主官，落实好公司的政策方针，坚持原则，在干部选拔和识别，氛围营造、人才引进和建设等方面为一线主官提供专业的建议。风清才能气正，主官还是要有个人的人格魅力，一票兄弟们才会玩命的和你去干。建议HRD或者干部部再从业务部门选拔一批懂业务，深刻理解公司核心价值观，和深刻理解公司人力管理，干部管理政策的专家干部，充实到HRD的各个部门。

GAN：

说句实在话，一边在内部去除平庸，一边还可能一直在招聘“平庸”，这本身是大企业通病，但我们如果不治源头，再多的整风也是在搅浑水。招人拿个A，裁员再拿个A，这可不是玩笑话。好好把招聘整整吧。也好好整整各级人事录用。主官的生杀权利太大，又有没有哪怕业务不发展，也不能随便招个人坏了“一锅粥”的魄力。什么人可以搞招聘，怎么搞招聘？不是做了HR就懂识人；不是工作了20年就懂得用人；更不是凡事懂得找“抓手”，能出结果的人就一定适合一层一层往上走。

每天都有好几个干部任命的公示，附着干部八大条的内容。我其实很想了解下是不是有人反馈某某干部不符合，然后有干部因此被刷下来的？这些会不会越来越趋于形式，而忽视了本质。确实也没有多少人愿意“招事惹事”。对内如此，对客户呢？

交付小卒：

为什么各级AT都在提淘汰管理岗的人员后续专业任职资格获取？这个不是典型的和稀泥么？对于各级淘汰下来的管理大佬，那个任职是很容易获取的知道么？大家看看专业任职的评委都是些什么人? 弄个6级及以上可能有点困难，但是混个5级那还算个事么？大佬们混了这么多年，评委们哪个不认识？哪个评委给打声招呼不给面子？除非各级专业任职评委都换成轮值可以让大家觉得没有暗箱操作，要不很难服众。强烈建议淘汰就是淘汰，立即职级降三级，人岗马上匹配上去。当小兵去或者内部人力资源市场找降了三级后的工作去，找不到就辞退走人，马上生效。还什么考察8个月，看看是否可以获得专业资格，那就是对淘汰者的保护，对公司的不负责，和稀泥，搅浑水。凭人么让我们这么多的基层奋斗者，扎实贡献者养他们8个月？要让大家知道华为公司的官不是那么好当的，没两下子不要削尖了脑袋想往上窜。窜的越高，跌的越狠。让有能力的真正牛逼的干部带领大家持续奋斗，打赢这场仗，三年后再造一个新华为。

蓝血十劫：

从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。

看到各种措施都是留够充分时间等着淘汰人员去获取任职胜任岗位。看似合理，其实是和稀泥，是对于淘汰干部的特殊关照和保护。或者说，也许也不是有意袒护，忍心看着你的一个“老朋友”淘汰后，任职不过再丢一次人？公司等不起了，没有时间玩那么多弯弯绕了。为什么还要等着这些人去胜任专家岗，专门留着专家岗等着这些人呢？常年的当官经验和习惯，还有自己的人际圈……估计很难转型得像一个普通士兵的心态了！即便可以，有这个等的时间，不如直接让现成的新人承重！即便可以，高级干部更应该怀着一颗初心，去人才市场重新开始啊，这是重新上岗最好的途径，没有之一！这并不是一种太过激进的方式，这才是涅槃之路啊。

我觉得很有必要摘录一下发文中建议的淘汰人员处理方式，内部劳动力市场。我们不仅要拼现在，还要堵未来。很多新人需要现在就得到更多称重的历练！再过5年后，当这批干部到了确实不得不退的时候，你会发现，我们竟然没人能挑起大梁！有梦想有能力的年轻人要么等不起，已经走了；要么在合适的时间没有得到锻炼积累历练的经验。错过了这个“战略收缩期”没有储备好能量，重新激活组织，扩张发展的时候如何构建一个“新华为时代”？

曹既斌：

目前北部非洲地区部从地区部到代表处在功能重叠部门的撤并、管理岗位重新审视、设置的过程中，也暴露出一些具体的问题，主要是我人不坚决，有时过多考虑了所谓温度，如：降职不降级，不合格干部调整却不易岗易薪易级；管理岗位没有了，部分组织就变形设置了很多“专家岗”，这些专家岗的岗位称重也基本围绕在原管理岗位的职级上下浮动，换个马甲继续存在。另外一个维度，这些挤压衍生出来的“专家岗”也容易对真正的专家岗产生影响与冲击，是否会出现“劣币驱逐良币”的现象也值得关注与研讨。

另外，我们的各级人力资源与HRD要当好“蓝军”，做好组织的探针与传感器，善于发现问题，敢于举手、敢讲真话，不怕得罪人，各级组织、团队中要能容纳不同声音，不同意见，不要求手指头一般齐，“歪瓜裂枣”也能发展。

发型终固定成光头：

1、之前，我们想推行过：“员工给主管发奖金（匿名制），根据主管对项目、对员工的支持与贡献评判”。后来因为太“叛逆”，想法被扼杀在摇篮里。

现在AT们被放上来晾晒，是巨大的进步。但是还是要有序、数据透明、有监管（公司的几个监管都不太成功-秘书处、HR、CFO；子董还算比较靠谱）。同时也要避免AT成员为了不平庸、乱作为、胡作为、假作为。

2、另外，干部部应该仔细看看。这么多AT发上来，有多少AT成员是偶数的，连白纸黑字写上的最基本规则都不能遵循，到底是哪里出了问题。管窥一豹，干部部确实是要好好想想怎么把这块运营起来了。