爱奋斗的华为人：

如果HR早已和主管沆瀣一气，如何判断主管提拔出来的还是有价值的下一层干部？

没错，内部确实应该鼓励改革，革命闹起来就乱了。可是现在向上反馈渠道只剩下心声这个零散的碎片式信息，如何能组织起完整的组织情况全局？现有组织的烂根不知道烂到了哪一层，不知道烂到了哪一级部门。组织氛围调查的失效，如何能准确判断、果断挥刀？

员工完全感受不到当前组织发展的希望。失信的环境给人深深的恐惧和无奈，把大刀交给任何一个人，都难以重拾信心。他砍下去的主管真的平庸？她提拔的员工真的实干？完全不清楚。基层员工能看见很多问题，是不是都不敢信了？

华为旁观者：

其实这些调查已经慢慢在失去作用了。我所知道的，某领导MFP调查不好，HR召集员工帮忙领导改进，某员工在会上说了两句真话，其他人保持沉默。结果该员工绩效被B，排名最后。于是没有人再相信所谓的调查了。你好我好大家好，就这么混着过吧。这种MFP好像是公司专门为实在人挖坑准备的。

蓝血十劫：

刀子掌握在了“坏人手里”，还是要自顶向下来改啊。现在看到的全是在干基层！部分所谓的从管理岗淘汰的干部，要么安一个副部长，要么竟然公开发文任命为首席专家。行驶的职权一点没变，还是隐藏管理者。我觉得公司还是要扎根到几个业务里来看看，每次的想法都是对的，但是执行层面的东西直戳下来真的控不住。我觉得不如就从那些比较渣的网红业务开刀。死马当活马医，试试文中说的措施。有些部门和岗位现在真的成“老干部疗养院”了！

观点三、拿出切实可行的改进措施，识别混在团队中的南郭化人员，倒逼平庸与沉淀人员的识别与调整，更不要让努力奋斗的基层员工和新员工背锅

rolland：

感觉有点滑稽，老板的通篇讲话都没说年龄的问题，但是一到干部部这边总拿年龄说事，理解成一定要年轻化呢？蒙哥马利真正发挥军事才能的时候，是1937年以后，他已经50多岁了，1944年指挥诺曼底登陆的时候已经快60岁了。干部部的学习纪要第3条自相矛盾，一边说要年轻化，一边有说要找蒙哥马利（但是蒙哥马利真正担当大任的时候已经50多，并不年轻）。所以按这个逻辑，我司很难找到真正的蒙哥马利，因为我司的“蒙哥马利”还没到真正发挥才能的时候，大多已经以年龄大为由，已经被劝退和不续签了。

笑对历史的伤：

每天进来看一遍这个帖子，几个有意思的地方：

1，从最开始由总干部部代发，在吕克提醒后改为AT自己发，但是不少发帖人不是AT成员。AT主任发帖的不足一双手数（没数过，感觉）。

2，说千篇一律不足未过，10%，能者上，庸者下，任职资格，干部转专家，关键词的反复造句，结合自身业务的不多；

3，喊口号的不在少数，换个国家名字都毫无违和感。不管大团队还是小团队，都整齐划一的喊着相同的东西；

4，关于字数，个人觉得不纠结100字，但是写长篇就夸张了。剔除掉虚话套话和口号，剔除掉述职类表功，,200字内绝对绝对够了。

5，看评论更有意思，不少同学一针见血，水平很高。但是有人就有江湖，江湖就有政治，难呢。

6，效果咋衡量，决心咋落地，不要“运动一阵风，吹过了无痕”，我辈小兵都很关注，期待后续。

客观看待：

大胆给任总提点建议哈，老板对一些干部可能很多年前有过一些好的印象，或者有过一些战功，而有时会直接放到一个岗位上，比如放在一些机关部门的二层总裁或者部长这样的岗位，其实有些干部历经多年之后早已经南郭化了，而放到重要岗位上，他/她的一层主管们也不敢怎么管，心里都清楚这人是个南郭老江湖，很差，不务实，但不敢动，民间经常传说谁谁谁背后有人有靠山，甚至还有的上层干部刻意包装这样的南郭，来证明上面是对的。大家都相信老板的真知灼见与识人能力，但很多人是会变的，很多年前的一点功劳或者苦劳，不能证明就能够胜任新的岗位要求，加上老板和高层们每天关注的事情那么多，也没有太多精力去全面看清楚一个或者几个人，一个错的人放到重要岗位上，经常没人敢动，这些人还经常狐假虎威，加上还有人专门包装他/她,这种场景会是南郭型干部识别最大的困难，同时对组织的氛围影响是致命的，大家都比看谁后台硬。当然这可能是一些个例，一个或者几个点的问题，我们希望不要让这个点来以点带面成为一片。毕竟干部不同于普通员工，干部下面都是有或大或小的团队的，出了问题就已经是一个片的问题了。

松山湖临时工：

乱世用重典，但是仅仅去清理平庸怠惰的干部专家是不够的，只要生出这些怠惰平庸干部专家的场还在，后来者总会前赴后继。

1、打散团团伙伙和近亲繁殖，铲除“跟人”的土壤，板结的环境最易平庸怠惰：除基层最低一级主管外，干部提拔后不能在所属上一层组织范围内任职，淘汰的干部不能在原岗位所属上一层组织范围内任专家；同一管理岗位除非被提前淘汰或破格提拔，最短任期2年，最长6年。不符合以上原则的现有岗位干部限期调整。

2、讲人话讲真话，根除官僚习气，读稿机就是怠惰：内部汇报材料由汇报人直接主笔，主管的答辩材料和学习心得自己写，例行汇报内容不超过1页A4纸，年度述职不超过3页A4纸。总结汇报本身就是整理思路的过程，这个事情都外包或干不了，还不平庸怠惰？这样的汇报人、听汇报人、陪同汇报人、陪同听汇报人都是平庸和怠惰同路人。

3、真金白银，消灭假绩效，让怠惰平庸者出出汗：干部和专家年度和月度TOP3重点干货工作内容、个人贡献总结、考评进行公开，保密内容可以打XX，开放权限可以匿名讨论。从机关开始做起，真正需要保密的事情没有某些人说的那么多，反正不公开小道消息也会公开。

4、简化叠床架屋的组织架构，放权和问责相结合，放不开手脚就不得不怠惰：解放军200万人只有87个军级单位，我们20万人有多少总裁级的部，更遑论其它层级？权力过于分散，在像盘丝洞一样的环境中，不怠惰平庸的干部和专家反而生存不下去，想干事的深叹无力感。找几个怠惰典型处理了，很快又长出一批。

5、砍掉永远进不了业界前三的业务：与其砸钱还不一定搞定，还不如直接战略投资已经进入业界前三的国内或非A公司。业务场景越复杂、越庞大、越不市场化，怠惰和平庸就越此起彼伏。