比如在欧洲，员工下班之后别说看微信了，人家首先就不装微信，可能下班之后邮件也是不看的。所以怎么用一个能够被当地的文化和员工接受的方式去管理他们，去很好地融入他们，这是个很大挑战。我认为，在这方面，丹纳赫除了它的系统性并购值得学习，它的全球通用的管理模式和管理语言，也值得出海的中国企业学习。

我想说的是，其实天下的路最后都是一样的，历史总是不停地压相同的韵脚。我们只要去看美国企业、日本企业、韩国企业当年是怎么做国际化的，中国企业出海要走的路其实是一样。一开始可能是派驻本国的管理团队，但最终都是要实现管理模式、管理团队的本地化，包括产品的本地化。

2019年12月，中企在乌干达的工厂内，工人正在忙碌 视觉中国

王慧：您是做投资并购的，和这些“走出去”跨境并购的企业负责人也会有更多交流。据您的观察，现在中国的企业在跨境并购的过程当中，遇到的普遍问题是什么？怎么解决这些问题？您能不能举一些例子？

杨益：第一，能在海外找到好的标的，并且能做交易，这首先就是很多企业，特别是中小企业不具备的能力。像美的、海尔、迈瑞医疗这样的大集团已经做过很多海外并购，在海外也有足够大的团队，可能相对来说更成熟一些，但对于那些第一次去海外做并购的企业来说，交易能力可能是非常欠缺的。

第二，我认为，当前从地缘政治和法律法规的角度都存在一些客观的限制，比如说在一些敏感的行业，中国企业想要去欧美买一些比较好的资产的时候，可能也面临当地政治和法规的压力；商业上说得通的交易，可能因为政治原因，暂时无法进行。这也是一个现实的挑战。

第三，就像刚才已经提到的，管理也是一个挑战。

此外，我还遇到过企业实控人的精力和资源的挑战。很多时候跨境并购都必须是CEO或者董事长亲自去做，当他的资源、时间有限的时候，或者他和海外各利益方沟通的能力不是很强的时候，也会带来很大的挑战。

王慧：您提到了管理上的挑战，也特别强调要具备全球化运营的能力。要实现全球化运营，关键是什么？是在并购之后用当地的人才，或者说有其他的一些方法能够更好地实现全球化运营？

杨益：我觉得全球化运营说起来容易，但做起来难，也没有捷径。其实就是要让两边的人才能够流动起来，并且互相了解。最简单的，我们派出去的管理层能不能够融入当地？能不能了解当地的文化？在午休吃饭的时候，是中方管理层坐一桌，外方员工坐一桌，还是大家能够打成一片？这是第一层。

第二，我们能不能把当地的人才也调回到中国总部，让他了解中国公司的文化？

第三，不要永远觉得所有的管理层都必须是从总部出去的中国人，在合适的时刻，我们要让当地的人才担任当地的最高管理者。回到我刚才说的，其实很多美资企业都是这样，改革开放之后，美资企业派来中国做管理的员工可能都是黄头发、白皮肤、蓝眼睛的他们本国的管理层。到今天，我们可以发现，那些做得好的，还在中国大量运营的外资企业，它们在中国的管理层都是和我们长得一模一样、说着纯正中文的中方人员了。

所以我觉得中国企业也要有这样一个开放的心态，给他们时间，让双方的人才去交流、去沟通。最后就会形成一个良好的全球化运营的能力。这最终又回到人的问题上。

王慧：其实人的背后也是文化的融合。我看到现在互联网上有很多短视频，是中国企业出海到非洲，把中国的企业管理模式搬到非洲，给他们赋能。这也是一种全球化运营的方式吗？

杨益：首先，输出先进的管理模式在任何时候都是好的。全球化运营或者本地化运营时，不代表我们要放弃本身有优势的管理模式，也不意味着要放弃高效的供应链和生产方式，去拉低水准迁就当地的文化。但是，在导入优秀的管理体系的时候，结合当地的文化去做适配是很重要的，不能完全照搬在中国的经验和文化下习以为常的一些方式。

王慧：要适配，要融合。最后一个问题，您觉得中国能够诞生属于自己的丹纳赫吗？或者说什么样的公司才拥有成为像丹纳赫的基因?

杨益：如果要100%照搬丹纳赫，去刻舟求剑，我觉得这是比较难的。但是如果你说中国有没有哪一家公司能够以类似于丹纳赫的理念和精益管理的方式，通过投资并购结合内生增长，在一些细分领域做到全球龙头，那我觉得这一定是有机会的，我对此深信不疑。

王慧：再次感谢杨益老师做客观察者网《思路打开》节目。相信通过您今天的分享，更多的人，包括投资人、企业家、公司高管能够了解到丹纳赫模式，吸取对自己有用的那一部分。

杨益：谢谢。最后想做一个声明，我已经离开丹纳赫了，我今天分享的内容绝对不代表丹纳赫官方的观点，而是基于我们在两年多时间里为写这本书所做的研究，希望对大家有帮助。