王慧：您在书中提到，丹纳赫出手次数、规模和业绩回报甚至可以比肩以企业并购业务为核心业务的私募巨头黑石和KKR。它的成绩这么出色，但为什么和黑石、KKR等企业相比，丹纳赫的大众知名度相对较低，一直比较低调神秘？

杨益：这并不奇怪。首先，这和丹纳赫的业务属性相关，这么多年来它从没有做过真正面对消费者的大众品牌，特别是过去20年，丹纳赫并购的都是非常专业的品牌。

第二，丹纳赫并购了一些在专业领域非常知名的品牌，比如说刚才提到的GE生物医药业务、颇尔过滤的业务、贝克曼库尔特诊断的业务，它们在各自专业领域都是全球数一数二的，可即便是这样，丹纳赫都不会把自己的LOGO和名字放到这些产品上，一直隐藏在背后，作为一家经营公司的公司而存在。

在很长的时间里，丹纳赫更像是一个面对投资人的品牌，而不是面对消费者的品牌。所以我觉得它在投资界，在一些专业的精益管理领域是如雷贯耳，被人学习了很久，但在大众领域可能还是一个比较新的名字。

王慧：丹纳赫把并购用到了极致。在欧美，企业将并购作为武器或者工具是很常见的，但相比之下，国内的企业不管是并购的次数、频率或规模，跟欧美相比都有很大差距。为什么会有这种现象？

杨益：我觉得这是多方因素造成的。第一，并购得有成熟的买方，要有企业愿意通过并购的方式来发展它的业务，这个企业既要有能力，也要有资源，就是有钱。

第二，卖方也很重要。如果只有买方，没有企业家愿意出售自己的企业，也就不存在交易。

第三，要有一个成熟的生态环境，包括监管、第三方专业的服务，像投行、律所等等；金融体系也要比较畅通，可以通过发股、发债来支持交易。这个时候，并购的生态就出来了。

在美国，经过这么多年的发展，很多企业已经被职业经理人化，或者需要去寻找下一个更适合它发展的“家”了，所以企业出售的意愿本身是比较强的。我们做过一个统计，美国企业平均花费他们经营现金流的20%做并购，并购对他们来说是一个跟投产能、建工厂、投研发同等重要、同等常规的业务发展的手段。

此外，美股市场整体监管相对来说更宽松。不管是发新股、发债还是并购的交易审批，各方面都比较容易。所以，并购在美国是一个非常频繁和常见的事情，美国几乎所有的大公司、龙头企业，我们耳熟能详的一些科技公司，包括谷歌、英伟达，都是通过大量并购发展过来的。

在中国，并购相对没有那么成熟，我们的买家比较缺乏经验。根据我的统计，A股上市公司可能平均只花费3%-4%的经营现金流用于并购，和美国的差距是比较大的。另一方面，过去很长一段时间，我们的企业家都把企业当成自己的孩子养，很难割舍出售自己的企业。当然，我认为，未来随着中国经济从高速增长转向高质量增长，企业家也不得不面对代际交接的时候，会有越来越多并购的机会出现。

2025年4月，CLNB2025新能源全产业链博览会上，颇尔中国的展位。微信公众号“颇尔中国”

王慧：确实，中国现在正从高速增长转向高质量增长。现在众多传统行业，比如房地产、传统制造业等都到了转型升级的时候，需要尽快找到下一增长曲线。丹纳赫也是从传统行业起家一步步做大的。它的模式是不是比较适合这个阶段的中国企业去学习？尤其学习使用并购作为产业升级的抓手？

杨益：你说得非常对，我非常同意。为什么丹纳赫值得学？因为它的起点非常低，它的上市是通过收购一个破产的房地产信托公司的壳，你可以认为是借壳上市。就是把一些低端制造业的资产装入它收购的这个破产房地产信托公司，完成重组后在美股上市。所以丹纳赫不像有些科技公司，自出生起就带着巨大的科技光环，它是从非常基础的制造业起步，然后逐步迭代，完成了向高科技转型的过程。

所以我觉得丹纳赫的整套逻辑是非常值得中国企业学习的。开玩笑说，它40年前起步的行业，可能比今天很多中国企业所在的行业更low（低），更基础。

王慧：有数据显示，70%-90%的并购都是失败的，并购的失败率为什么那么高？

杨益：因为并购是一个系统性工程，我认为它是所有金融交易中难度最高的，这是一个端到端、没有短板的游戏。

所谓的端到端是指，第一，你要有非常清晰的并购战略，你要知道自己的钱投到哪里，为什么这个市场值得你投，以及为什么你投进去之后能当赢家？对于很多企业来说，这种基于战略的思考本身就很难。

第二，即便你知道要到哪里投，你还要有能力和耐心，主动去寻找适合你的标的。并且能够在这里面精挑细选，等待一个最合适的时机去把它买下来。

第三，交易环节必须要有非常高的纪律性，你的尽调要做得很充分，风险要挖掘得很明确，给出的估值要很合理。这是纪律性的交易。

最后，当上面这些都做完了，这才是你工作真正开始的第一天。你要做整合，做投后管理。对于一个买方来讲，交易结束不是并购结束，而是开始。因为你对这个企业的运营，你在这个企业赚到的钱，只有在交易之后才能记到买方的账上。

所以并购是一个很长久、端到端、没有短板的工作。你不能说，在这四步里面我有一步做得特别好，我就能把并购做好，不是这样的。并购的确不容易，它既要有金融知识，又要有战略思考，还要有运营整合能力，这是非常综合的技巧。