近日，华为专家委员会秘书处主任、天水计划办公室主任邵洋与新员工座谈，分享了自己28年职业生涯的经历，从技术研发到市场销售，再到品牌战略，强调持续学习和适应变革的重要性。

根据心声社区文章，邵洋通过互动问答，回应了战略变化、AI挑战、品牌建设、工作节奏等话题，建议新员工培养主动性、协作性和坚韧性，重视战略无人区的探索，并平衡工作与家庭。

在座谈中，有员工问到：马斯克正以惊人的速度推进“星链”卫星部署，更有传言说未来可能涉及C端手机业务。如果未来卫星天线能集成到手机中，会不会对华为ICT业务造成重大冲击？如果存在这种可能性，华为如何应对这些潜在挑战？

邵洋回应称，在通信产业，面对跨领域带来的挑战是必然的。马斯克的“星链”计划有其技术逻辑，而我们的无线信号分三层：首先是地面站，我从事移动通信多年，主要就是在做地面站——铁塔、基站，覆盖城市室内外场景，半径为300-500米。其次是卫星站，距离地面450-550公里，覆盖范围广，但信号衰减值是地面站的100倍，需要高功率终端支持，仅适用于应急通信。最后是平流层，高度约20公里，可覆盖郊区7-10公里，适合解决偏远地区基站部署难题，比如喜马拉雅山区或地震灾后重建场景，这方面我们也在涉足。但平流层飞艇成本高昂，单台约1亿元。

“卫星通信的核心价值在于特殊场景，但无法替代地面站。”他说道。

邵洋指出，更值得关注的是AI对传统通信的颠覆性挑战。AI将推动通信网络从“按规则调度”转向“按需求反馈”。例如，用户可预付费用保障演唱会直播流畅，流媒体平台会员预付费用锁定4K高清，游戏玩家付费获得无卡顿保障。这些场景都需要通信网络与终端实时交互，构建强大的反馈系统。

“通信业务是华为唯一真正覆盖全球的业务，而手机、算力等业务受区域政策或竞争限制，因此我们必须保持危机意识——无论挑战来自卫星通信、AI还是其他领域，都要将其视为机遇。”他说道。

座谈中，邵洋还介绍了华为的创新文化，鼓励大家以积极心态面对挑战，热爱职业，保持愉悦。

“华为始终处于科技前沿领域，与全球顶尖企业持续竞争，这决定了工作必然具有高强度和挑战性。从早期通信业务对标爱立信、西门子，到后来在ToC领域追赶苹果、谷歌，再到如今AI时代与中美科技巨头同台竞技，我们始终直面全球最强大的竞争对手。这些经历表明，看似遥不可及的行业领先者，其优势并非不可超越。”最后，他祝福新员工在艰苦奋斗中成长，实现个人与企业共同发展。

持续学习，以积极态度面对职业旅程中的每个时刻

——华为专家委员会秘书处主任邵洋与新员工座谈纪要

大家好！我是1998年本科毕业后加入华为的，至今已工作28年。在座的新员工平均年龄28~29岁，而我在华为的工作年限，恰好与大家的年龄相仿。大家经历6年小学、6年中学，加上4~10年本硕博学习，如今以新员工身份加入华为，我们的年龄正好相差一倍。这28年里，我也和各位同学一样，每个阶段都在不断学习、不断成长。

我的华为职业生涯主要分为3个阶段：前7年从事GSM（全球移动通信系统）、CDMA（码分多址接入）、WCDMA（宽带码分多址）等技术研发，参与MSC（移动交换中心）、BSC（基站控制器）等产品开发；当产品积累到一定阶段后，我转向产品管理、MO（营销运作）等市场岗位，开始构建未来竞争力。随后，我跟随公司战略转向一线，负责西欧市场无线销售，最终助力公司在欧洲市场无线份额取得第一名。我从事了13年ToB业务，2012年，随着公司发展ToC业务，我转岗到终端业务。大家刚才听到的《Dream It Possible》，就是终端slogan（口号）“Make It Possible”的衍生作品，这句slogan由我提出，至今仍在使用。2012年，我开始担任终端业务首席品牌官，三年半的经历让我们深刻认识到ToB与ToC的业务差异——前者需要对客户的尊敬，后者需要消费者的喜爱。之后8年，我担任终端业务首席战略官，见证终端业务在制裁中复苏，随后又负责全屋智能产品线两年，再转岗到天水计划办公室，现任专家委员会秘书处主任、天水计划办公室主任。

虽然28年听起来漫长，但每个岗位持续数年，每个阶段都有独特收获。今天能与新一代华为人交流，我非常高兴。年轻人是公司最宝贵的财富，相信你们的加入，将助力华为持续应对时代变革。作为老员工，我们愿传递经验，与大家共同成长。

互动问答

问

类似“天水计划”这种公司级的项目与新员工的关系是什么？新员工要如何去适应公司可能出现的一些战略变化？

邵洋:   我们正处在一个持续变革的时代。今天大家加入的华为，是一家拥有近40年历史的成熟科技企业。回顾华为的发展历程，公司始终紧跟时代脉搏，如今业务已拓展至ToC、汽车、AI等多元领域。20世纪90年代，全球通信产业迎来爆发期，我们抓住机遇，成为行业领跑者。2007年苹果公司发布iPhone，标志着移动互联网时代的开启。华为通过战略布局，成立ToC部门，若当时仍停留在通信设备公司的定位，或许难以吸引如今在座的各位优秀人才。移动互联网也催生了智能终端与移动App双赛道，传统互联网“四大门户”（腾讯、新浪、搜狐、百度）从运营商“小弟”跃升为行业巨头。幸运的是，华为在ToC领域实现突破。2012年的调研显示，华为品牌认知度仅为8%，被普遍视为通信设备商，转向消费领域后，我们逐步建立全球大众品牌认知，在高端市场和销售规模上实现领先。2018-2019年，公司遭遇外部制裁，我们通过智选模式进入智能汽车领域，通过引望车部件和智选车业务，再次把握时代机遇。2020年后，AI技术以颠覆性的速度迭代，华为再次迎来新的发展机遇。

华为能发展至今，源于每次时代变革时都站在潮头，依靠持续创新和人才储备筑牢发展根基。新的时代必将经历激烈洗牌，我们不希望成为被超越的对象。每代人的使命不同：老一辈受益于计算机红利，而AI时代需要全新算法、基础设施和应用想象力。老一辈需要持续学习，但更重要的是，新生力量要勇敢担起责任。只有完成这一使命，我们才能在前沿领域保持领先——时代永不停歇，代际接力也将永续传承。

问

任总曾说，华为的冬天一定会到来，我们一定要居安思危。最近看到新闻，马斯克正以惊人的速度推进“星链”卫星部署，更有传言说未来可能涉及C端手机业务。如果未来卫星天线能集成到手机中，会不会对华为ICT业务造成重大冲击？如果存在这种可能性，华为如何应对这些潜在挑战？

邵洋:   我们当前所处的产业正处于风口浪尖，挑战与机遇并存。以AI领域为例，2025年1月DeepSeek-R1发布至今仅一年时间，行业领头企业已轮换多次——2025年12月谷歌还占据优势，今年1月Claude编程突然崛起，短短一个月就颠覆格局。在通信产业，面对跨领域带来的挑战是必然的。马斯克的“星链”计划有其技术逻辑，而我们的无线信号分三层：首先是地面站，我从事移动通信多年，主要就是在做地面站——铁塔、基站，覆盖城市室内外场景，半径为300~500米。其次是卫星站，距离地面450~550公里，覆盖范围广，但信号衰减值是地面站的100倍，需要高功率终端支持，仅适用于应急通信。最后是平流层，高度约20公里，可覆盖郊区7~10公里，适合解决偏远地区基站部署难题，比如喜马拉雅山区或地震灾后重建场景，这方面我们也在涉足。但平流层飞艇成本高昂，单台约1亿元。卫星通信的核心价值在于特殊场景，但无法替代地面站。

更值得关注的是AI对传统通信的颠覆性挑战。传统通信是“修路”的模式，仅提供基础设施，而AI推动“路车一体”的智能系统。例如，在交通系统中，传统红绿灯按固定规则运行，而AI可实时识别车辆目的地和路况，动态调整信号灯，缓解拥堵。同样，未来通信网络也需要理解用户需求——刷短视频还是开视频会议？高资费用户是否应优先保障网速？能否区分社交媒体聊天与4K直播的带宽需求？AI将推动通信网络从“按规则调度”转向“按需求反馈”。例如，用户可预付费用保障演唱会直播流畅，流媒体平台会员预付费用锁定4K高清，游戏玩家付费获得无卡顿保障。这些场景都需要通信网络与终端实时交互，构建强大的反馈系统。通信业务是华为唯一真正覆盖全球的业务，而手机、算力等业务受区域政策或竞争限制，因此我们必须保持危机意识——无论挑战来自卫星通信、AI还是其他领域，都要将其视为机遇。

创新往往发生在不同领域的交集处，例如，华为拥有通信、芯片、传感器、计算平台等核心能力，但四年前谁能想到华为与汽车相关？智能驾驶需要复杂的软硬件和算法，而我们恰恰具备这些能力，因此成为了智能汽车领域的重要玩家。

最后，守住本行是基础，但突破需通过跨界延展。同行研究从98分到99分的提升有限，但跨界应用可能带来颠覆性突破。未来工作需“守正出奇”——以专业为根基，以跨界为路径。

问

在科技发展如此快速的今天，我们是否需要针对未来市场做一些抢占先机的事情，即使不确定是否盈利。就像马斯克的外太空和火星探索？

邵洋:   我们常说的四象限原理，第一个象限是战略竞争区，即企业与竞争对手都高度关注的领域。以卫星发射为例，当行业普遍认为1000颗卫星是竞争门槛时，所有参与者都投入资源争夺。第二个象限是战略隐蔽区，即企业基于自身判断投入资源开发，但外界尚未形成共识的领域。第三个象限是战略盲区，即当竞争对手已在关键领域布局，但我们自身尚未识别其战略价值时，一旦忽略，就可能陷入被颠覆的危机。华为的很多成功就是抓住了很多竞争对手的战略盲区才走到今天的。第四个象限即战略无人区，处于完全不确定性的探索阶段，企业基于前瞻性判断进行投入，即使当前无法预判价值。

你的问题看起来在说“战略无人区”。华为2012实验室启动的多项基础研究，经多年沉淀后转化为商业价值，印证了战略无人区的长期价值。在战略无人区的价值实现中，技术积累存在显著“水下期”。这种积累具有非线性回报，看似无意义的探索往往在关键时刻成为关键要素。

年轻时我下五子棋，能够在与水平相近的对手对弈时取得很高的胜率，关键在于“战略无人区”的布局。当棋局暂无致命威胁时，我会在空白处落子，起初这一子看似无用，但一旦落定，便会牵引对手的攻势，形成被动应对的连锁反应；若能顶住压力，再落第二子，便可能形成必胜的棋局。这种策略的核心，在于提前布局未知领域，为未来创造机会。

在工作中，“战略无人区”同样重要。因资源冗余，我们可以凭兴趣探索一些看似与当前业务无关的事，比如多读一本书、培养一个爱好、结识新朋友等。这些行动短期看可能毫无成效，但长远来看，会积累他人难以复制的独特优势。我观察到，有些同事极为努力却发展平平，而另一些人花时间与不同领域的人交流互动，反而成长更快。学校中的学习模式是确定性目标，并通过明确的考试来衡量成绩，但工作与学校截然不同，它充满不确定性。

1998年我刚加入华为时，曾向公司当时的党委书记陈珠芳老师请教在华为取得良好发展的关键要素。她提出的三点建议，至今令我印象深刻：一是主动性，不要等待主管安排任务，而应主动发现问题、思考方向，甚至在团队尚未形成共识时敢于先行一步。二是协作性，学校与职场最大的差异在于协作需求，优秀的学生可以依靠个人能力取得高分，但优秀的工作者必须懂得团队互助。每个人都有知识盲区和能力短板，今日帮助他人，明日才能获得支持。缺乏协作意识的人，无论在何种岗位都难以取得长远成就。三是坚韧性，组织的反馈系统往往存在误差、滞后，甚至不公平。比如，同事可能因工作成果更易被看见而获得更多回报，尽管你的实际贡献更大。这种短期不公是常态，但若能持续保持优秀表现三年、五年，长期结果终将体现真实价值。工作中难免遇到难题迟迟未解、成绩迟迟未获认可的情况，若缺乏韧性，容易陷入负面情绪消耗，影响发展。

希望大家能真正理解并践行这三点，顺利完成从校园到职场的思维转型。

问

我听过一个传言：您负责终端BG品牌形象时，有人觉得华为的名字不够洋气，不适合去打造高端的消费品牌，然后想要用“Make it possible”这个slogan，起一个洋气点的名字，这个传言是真的吗？

邵洋:   在华为的职业生涯中，我有一段重要经历，深刻印证了个人成长与企业发展的紧密联系。当时我已在华为积累了13年ToB业务经验，特别是在负责欧洲市场期间，带领团队在两年内将无线市场份额从9%提升至33%，跃居欧洲第一。正当工作进入舒适区时，时任终端公司董事长的余承东突然通知我调任终端业务，担任首席品牌官，这一调动是华为的一个典型的用人现象：华为重视的不是既有的能力，而是持续学习的能力。

2012年的华为终端业务尚处起步阶段，国内品牌知名度仅8%，海外市场几乎空白。理论上品牌官应由行业资深人士担任，但华为更相信自身文化与“子弟兵”策略。余总当时指出，品牌建设是终端业务的核心挑战，并交办我两项关键任务：第一，确定是否继续使用“华为”品牌名称；第二，制定新的品牌slogan。

针对品牌命名问题，我通过多维度调研发现存在三类声音：原有终端团队因长期被运营商团队视为“二等公民”，对使用“华为”名称心存排斥；海外一线反馈，国际用户发音困难，且难以理解“中华有为”的文化内涵；外部引入的行业专家也普遍认为，该名称不利于国际化拓展。

然而，在我到伦敦与Interbrand公司CEO交流时，他说：“Mr Shao, look at the board, can you find the brand both have ToB and ToC？”（邵先生，你可以看一下Interbrand的品牌排行榜，你能找到一个品牌同时具有强大的ToB和ToC能力吗？）他继续说，ToB和ToC是两个不能兼容的东西。ToB需要的是respect（尊敬），它是理性思维，ToC需要的是love（爱），它需要的是感性思维。而理性思维和感性思维在一个公司里很难共存。我听到后很绝望，他看到我绝望后就提出了“根基理论”：“也不要这么失望，我研究品牌这么多年，觉得还是有一种可能性。当一个企业拥有深厚的文化根基，才可能同时支撑ToB和ToC业务发展。”这让我认识到“华为”二字承载着公司从深圳“小渔村”起步、一路奋斗的精神内涵。我们本来就是从中国南部的一个小渔村成长出来的一家一穷二白的小公司，我们公司做的就是大家觉得很艰难的通信业务。上世纪90年代，通信是最高端的业务，我们这样一家小公司去做通信是天然让人不信服的，我们无法让大家一上来就信任我们。我们要用我们的创新，用我们的努力，用我们的质量，用我们的服务不断去征服客户，正是这种“用创新征服市场”的文化基因，最终促使我们决定坚持终端使用“华为”品牌。