关于品牌slogan的探索，我们最初面临的核心问题是：华为终端品牌应该传递怎样的价值主张？当时提出的slogan是“简单的世界，智能的设备”，缺乏感染力。为此我们邀请了曾服务谷歌、奥迪的BBH广告公司合作，他们提出了“Live Smarter”方案，主张在智能手机时代抢占“智慧”概念，并设计了红色熊猫形象来体现幽默智慧的生活方式。

我作为营销总裁，要去给各地区部总裁讲这个品牌，大家对于“华为”品牌没有意见，但普遍反对采用熊猫形象，认为动物形象不符合华为的专业气质。在讨论过程中，东北欧地区部总裁提出的意见把我给击穿了，他指出，BBH公司提出的以英式幽默和智慧生活态度为基础的方案，与华为海外团队的实际特质存在根本性脱节，当时派驻海外的华为中方员工有以下几个特点：普遍语言能力有限，对当地文化理解尚浅，难以在对外交流中自然展现广告所期望的诙谐智慧形象。这一反馈使我深刻认识到，该方案与团队真实气质脱节，其传播效果必然受限。

此后数月，华为面临品牌方向缺失的困境，P1手机上市后遭遇诸多批评，这迫使我们回归品牌本质进行思考。品牌的核心应是一种具有共识性的宏大理念，这一理念的形成需基于两种真实性的交汇，一是企业自身的真实特质，二是人类共通的深层渴望。当二者产生交集时，方能形成既符合企业身份、又契合受众期待的品牌主张。

面对业务推进受阻的现状，团队已积累诸多品牌相关的意见。我在2012年6月的季度业务研讨会上，向海外回来的团队汇报品牌建设方向，分享了我在终端部门半年来的体会。首先，面对产品上市的压力，我们必须提出方案并执行推广活动，要坚守阵地；其次，推广方案推出后，广告屡遭批评，涉及人选、形象、文案等多方面问题，团队如同身处枪林弹雨中，要稳住心态持续优化；最后，在持续的压力下，我们每个人的身心都受到煎熬，要有坚定的信念。尽管面临重重困难，我们最终制作了体现“无畏向上”精神的品牌视频，并以“以行践言”收尾，推出品牌主张“Make It Possible”，表达即使面临冷遇与嘲笑，公司也将坚定不移、脚踏实地朝着目标前进的决心。

汇报结束后现场陷入短暂沉寂，我心里开始打鼓。此时终端CEO万飚率先表态支持，认为方案真实体现了华为迎难而上的企业特质，各地区部总裁也认同这一品牌方向，最终由余总拍板确定这个方案，并说“这个方案我们至少能用10年！”那是2012年，到现在也不止10年了。

该品牌主张的中文表述确定为“以行践言”，通过持续践行形成强大影响力。“Make It Possible”的核心内涵在于将不可能变为可能，亦可解读为助力梦想实现。这一理念随着华为的发展不断深化，从最初解决生活难题的定位，到面对制裁时的坚韧突围，再到突破行业认知成功涉足汽车领域，品牌主张逐渐升华为激励人心的精神符号。它告诉每一位华为人和社会大众，只要坚持行动，梦想终将实现。所以我觉得华为的“Make It Possible”已经成为了比较好的品牌资产。

这段品牌建设历程给我带来两点重要启示：

第一，持续学习至关重要。譬如我从研发岗位调到销售岗位，我完全不懂销售，之后从销售岗位又调到品牌岗位上。职场中99%的知识需要在实践中获得，唯有保持快速学习才能适应不断变化的环境。公司对干部的首要要求就是学习能力，这也是应对一切挑战的基础。

第二，需要保持乐观坚韧的心态。工作中常常会陷入进退两难的困境，但困难都是暂时的，越是历经磨砺，往往越能沉淀出宝贵的人生财富。

问

我听说，工作中同事们通过频繁开会来推进工作，部分同事的语气会比较冲，导致交流的氛围紧张。但我看到您如此从容随和、侃侃而谈，我想知道您如何适应这种工作节奏并实现成长？您对我们新员工有什么建议？

邵洋:   华为是一家注重长期人际关系的公司。由于我曾负责华为终端的战略，需要经常与某些国内头部互联网厂商对接交流，但我发现他们的人员变动频繁，后来我特意询问了某家公司员工的平均在职时长，对方告诉我大约为2.7年——这个数字让我颇为惊讶，这意味着人员流动相当快，内部环境如同走马灯般不断更替，员工往往在一家公司短暂停留后便跳槽离开，使得内部氛围始终处于一种陌生状态。相比之下，华为员工的平均在职时间在8到10年。

在华为长期发展中，你会逐渐体会到这里是一个注重持续协作的环境。以我工作28年为例，我与许多同事在不同场合有过交集，无论是会议、项目讨论还是客户对接中多次共事，这种频繁的互动会让人际之间逐渐形成印象，彼此会不自觉地为对方构建能力画像，包括擅长领域、优缺点等。当与一些人相处足够久，你便自然在内心为他们勾勒出这样的形象。其实生活中每个人都在为周围人画像，而后续的互动往往基于这些既有的认知。例如，若知道同事不喜欢香菜，点菜时可能会避开，也可能因其他因素而特意选择。关键在于，你如何评价他人固然由你决定，但他人也同时在为你画像，每一次接触都在不断塑造别人心中对你的印象。

在华为，我们的时间资源有限，因此我首先建议大家多注重团队沟通而非单打独斗。他人的一句经验之谈，往往能帮助你节省大量时间，主动了解别人的想法与建议，对个人成长始终是有益的。与此同时，每次互动都在塑造他人对你的认知，而这种认知完全是由你的行为决定。若有人在合作中态度不佳，可能是对方性格或合作性问题，但若多次出现类似问题，则需反思是否自己存在不足，或双方的沟通模式存在障碍。其关键在于建立个人价值：一个两小时的会议，有人一言不发，有人发言数次，后者显然让人印象更深；如果发言的内容能切中要害，更会赢得认可；如果总是说无用或错误的话，只会浪费他人时间。在华为这样注重长期协作的环境里，大家对彼此的认知有较长的时间积累。例如组建团队时，负责人往往根据成员的特点进行不同组合，这样才能高效完成任务。

在职业发展中，首要任务是主动塑造他人心中对自己的专业画像。其次，还需培养领导力意识。我们相对聚焦的工作环境是一种优势，以我为例，当年中国科学技术大学我所在的班级里前十名中有九人赴美发展，如今近三十年过去，其中不少人依然只是程序员。我曾访问谷歌，观察到印度人担任管理层的比例较高，经过交流得知，并非华人能力不足，而往往是因为缺乏领导力意识。在项目讨论中，不同文化背景的团队成员，往往呈现出差异化的参与风格。来自西方文化背景的成员往往主导前期定义，华人更习惯先安静观察，注重个人学习，而不少印度人擅长后期主动推进，提出方案结构、团队组建等具体方案，因此常常被选为负责人。

建立良好的专业印象能使你成为优秀的团队成员，但若想突破成长，则需要发展领导力。这涉及更多维度，可以主动学习，多阅读相关书籍，战略预备总队也有很多资源推荐参考。

问

现在新一代的应聘者，会更加看重岗位和自己的热爱是否匹配。相较于爱一行、干一行，公司更倡导干一行、爱一行，所以公司的价值倡导会不会造成一定程度上的人才流失呢？

邵洋: 每一代的年轻人都会经历类似的职位困惑，根据我这么多年的工作经验，关键在于保持开放心态，不要让个人偏好局限自己。每份工作都蕴含独特的价值，重要的是明确自己要挖掘深层价值还是浮于表面。人的认知都是在动态变化的，许多事未经实践很难真正了解。以我为例，最初被外派欧洲做销售时，我的内心是抗拒的，但公司战略要求我必须接受。在欧洲开拓业务充满挑战，核心在于持续学习：发现问题、及时改进、逐步解决。销售岗位能让人直面市场的残酷性，比如在西欧地区部，一次投标可能要耗时一年半，成功率却未必高。这种“见生死”的经历让我后来转做研发时，能自然代入客户心理、竞争环境和产品防御性，做出的产品更具市场竞争力。这种跨岗位历练带来的复合视角，正是职业成长中最珍贵的宝藏。

问

作为研发工程师，有两个任务选择，一个是具有挑战并需要投入1~2年时间，最后不确定能否成功，一个是相对成熟、可以“摘果子”的项目。您会建议我们怎么去选择呢？