（文/霍东阳 编辑/张广凯）

退休不过一年，昔日山姆中国的操盘手文安德（Andrew Miles）再度出山。

4月27日，麦德龙发布消息称，自该日起，文安德出任麦德龙商业集团执行主席，自2月以顾问的身份加入公司以来，他已深入了解业务。

找到最具山姆标签的文安德，麦德龙是为了加强会员制吗？

麦德龙向观察者网回应称，“文安德的加入将为团队带来了丰富的行业经验。目前他正在与团队一起，深入研究商品升级和客户体验提升，具体成果我们会陆续和大家分享。”

最早做“会员”，却没有做成“会员制”

如果把麦德龙找到文安德是为了“会员制”当作一个简单的是非判断，很容易得出一个过于直接的答案，但如果说这次人事安排与会员制无关，又明显站不住脚。

从制度上看，麦德龙在中国几乎是最早引入会员体系的零售商之一。

1996年，麦德龙在上海开出首家门店，而且一开始就带有会员制的雏形。其准入对象主要是企业客户——餐厅、酒店、零售商及各类机构，需提交营业执照等资质材料即可注册，通常不收取年费。

麦德龙的“会员卡”源自欧洲的Cash & Carry（现购自运），这一模式的本质虽然是准入机制，但主要服务于中小B端用户。

Cash & Carry的核心功能在于身份识别与信用管理、价格体系分层以及采购行为的数据沉淀。这是一套典型的B2B的逻辑：会员制度本质是客群筛选与管理工具，而非利润来源或增长飞轮。

也就是说，虽然麦德龙是在中国最早推出“会员”制的商超之一，但对其而言，它本质上是一种交易结构工具。

同样在1996年，山姆与麦德龙前后脚进入中国。但在当时，零售商超的核心变量仍然是供给效率，谁能提供更稳定、更低价、更齐全的商品，谁就拥有优势，如沃尔玛和家乐福为代表的大卖场才是主流。

消费者对“付费会员”缺乏认知，会员费更多地被理解为“门槛”而非“权益交换”，为保证基础客流与销售规模，山姆的会员制在一开始也更多面向B端客户。

可以说，在进入中国市场的头十几年里，麦德龙和山姆的状态没有本质差别，都是带有“会员制度的批发型零售”。

在这一背景下，麦德龙中国在2000年代快速扩张。2008年前后，整体规模已达百亿元量级，单店产出约在2至3亿元之间，单店效率处于相对领先的水平。

但进入2010年代后，市场开始起变化。

一方面，B2B的天花板足够清晰。餐饮和零售餐饮和零售客户的采购规模受自身营收约束，小的餐饮品牌可能更偏向农贸市场或其他成本更低的供应链，大的餐饮品牌更希望自己搭建供应链；更关键的是，随着电商崛起和专业批发渠道的竞争，麦德龙原本仰赖的商品品类优势逐渐瓦解。

另一方面，消费升级、家庭消费崛起、电商冲击与渠道碎片化，“供给效率”不再是商超唯一的竞争维度，“消费关系”开始成为新的核心。

2010年代中后期，山姆开始做出一系列强化其“会员制”基因的选择，使会员制从“一个工具”变成“整个系统的核心”。

山姆不再试图服务所有人，而是将核心用户锁定为一二线城市的中产及以上家庭。同时，山姆对SKU数量进行了压缩，把资源集中在高复购、高品质商品上，同时强化自有品牌（Member’s Mark）与全球采购能力。在价格体系上，减少了高频促销，强化“长期稳定低价”的心智“。

这一阶段的结果，是山姆在中国第一次形成了一个“自洽的商业闭环”。会员费不再只是进入门槛，而成为筛选用户与约束企业的机制。续费率成为关键指标，倒逼商品与体验持续优化。

会员不再是“进入交易体系的资格”，而是“企业为谁服务的唯一答案”。企业不是服务“尽可能多的人”，而是服务“特定的一群人，并为此牺牲其他可能性”。

山姆抓住了中国市场中“消费关系”变革的核心，开始与麦德龙拉开差距。

十年摇摆：在两套逻辑之间反复横跳

从2010年代中后期开始，麦德龙中国逐步意识到会员制在消费端的潜力，并尝试向C端靠拢。

2010年，麦德龙取消入门会员制限制，向普通消费者敞开大门，向大卖场模式妥协；2013年，麦德龙尝试向个人消费者开放免费C端会员，并推出自有品牌宜客；2014年，麦德龙还试水了便利店业态（非标准便利店，更接近一种缩小版的精选门店），随即收场；此后还探索了O2O、线上引流，各种战术轮番上阵……

很多动作单独看起来都在指向“会员制零售”，但这些调整始终没有形成系统性重构，因为麦德龙无法放弃B端生意的基本盘。这带来了一个长期无法解开的结构性张力。

2019年，物美联合多点Dmall等投资方组成的财团以约19亿欧元完成对麦德龙中国80%股权的收购。

双方约定，麦德龙中国将继续以“麦德龙”品牌保持独立经营，同时新合资公司总部将保留在上海市普陀区。麦德龙在中国形成了一种“由本土零售商主导运营和外资品牌与供应链持续参与”的混合结构。

物美在本地零售、数字化和对中国消费者对理解与麦德龙在B端供应链与批发体系、进口商品能力及标准化管理体系形成了互补，在理论上形成了一种典型的“外资模式+本土效率”的组合。

麦德龙在中国的方向看似终于明确：张文中入主后，数字化和C端付费会员制被确立为核心战略。

2020年底，麦德龙从山姆挖来陈志宇来操盘转型。2021年6月，PLUS会员店试水北京草桥和成都，会员费定为199元/年，并提出将逐步推进门店向PLUS会员店升级的方向。

但执行层面的问题随即浮现。

PLUS会员店试图向山姆会员商店靠拢，压缩SKU、强化自有品牌与进口商品比例，但麦德龙原有供应链是为B端设计的，更强调广度、规格多样与价格分层。

这意味着，一旦收缩SKU，就会直接影响原有餐饮客户的采购需求；但如果不收缩，又无法建立会员制所依赖的“精选商品”逻辑。结果是，商品体系在两种逻辑之间拉扯：既不够“少而精”，也不再“全而广”。

麦德龙商品开发部总经理余俊贤曾向观察者网透露，在2020年他接手麦德龙自有品牌业务时，体系内一度存在多达10个自有品牌。尽管这体现了麦德龙在专业采购和产品理解上的积累，但对C端消费者而言，却显著提高了认知成本。

这一状况的背后是麦德龙的客群仍不集中。

麦德龙在PLUS会员店阶段，仍然同时面对B端商户、价格敏感型消费者和试图培育的中产家庭会员，这三类人群对商品结构、价格带与购物体验的要求完全不同，导致门店难以形成清晰定位。

最终呈现出的结果是，它开始看起来像会员店，但运行的逻辑仍然是混合的。如果把这一阶段放在更大的叙事中看，会发现一个更关键的判断：2021年的PLUS会员店，并不是一次“成功复制”，而是一次“结构性碰撞”。

2024年，麦德龙接连关闭多家会员店，同年7月，陈志宇以个人考量为由离任。

此后，麦德龙的会员制进入了一个更现实的阶段：从“目标模型”退回“辅助工具”。它现在的角色更接近提高用户粘性、支撑O2O与数字化以及进行价格分层。

会员制这件事，在麦德龙这里，从“战略答案”，再次变回了“可选项”。

文安德的“方法论”

正是在这一背景下，文安德的加入才显得关键。

他在2012年加入沃尔玛中国，出任山姆首席营运官，彼时山姆在华门店仅8家，盈利微薄，在外资商超中存在感极弱。

文安德接手时面临的局面，比很多人意识到的更困难：山姆的会员制模式在中国尚未被消费者充分接受，付费进门的逻辑对当时大多数消费者而言仍属陌生。

他推行的方法论，在事后看来几乎是会员制零售的教科书，核心是三条彼此咬合的原则：有限SKU、高价值低毛利、严格运营纪律。

这套原则实质上是在重新定义山姆对会员的承诺：进了山姆，每一件都是经过供应链筛选验证的好货，不需要在同类产品之间反复比价，不需要研究哪个品牌更靠谱。

这种承诺一旦兑现，便是极强的黏性来源：消费者信任的不是某一件商品，而是山姆作为采购代理人的判断力。

会员费调涨是文安德任内最有争议、也最能说明问题的决策之一。从150元/年上调至260元/年，涨幅超过70%。

进一步看，这一决策之所以争议大，并不只是因为涨价本身，而是它隐含了一种路径选择：是先通过低门槛扩大用户基数，再逐步提升价值；还是先提高门槛，倒逼体系向高质量用户收敛。

文安德显然更倾向于后者。在山姆会员商店的逻辑中，会员费从来不是简单的收入来源，而是一种筛选机制与承诺机制，价格越高，意味着企业越有信心为用户提供持续且可感知的价值。

随着山姆门店逐渐扩张，规模效应也开始显现。山姆店自有品牌和定制商品成为了会员制零售建立差异化壁垒的核心资产，而这个资产的形成，依赖于规模，而规模又依赖于信任，信任又依赖于品质管控的严格执行。

而支撑这套系统最重要的特征，不是效率，而是麦德龙缺少的一致性。

有业内人士表示，把文安德的加入理解为“麦德龙即将复制山姆”，在分析上是站不住的。真正的问题在于，“一套在单一逻辑下运转良好的系统，如何嵌入一个长期多逻辑并存的组织？”

该业内人士分析称，在现实约束下，麦德龙未来的演化大致存在三种路径：

第一种，是“会员化优化”。在现有体系上强化会员运营，比如提升会员权益、优化数字化、提高复购率。这是一种低风险路径，但也意味着会员制仍然只是“增强工具”。

第二种，是“双轨制演进”。在保留B端业务的同时，逐步打造更清晰的C端会员体系，例如通过门店分层或区域试点，实现一定程度的逻辑分离。这种路径的难点在于管理复杂度与资源分配。

第三种，是“系统性转型”。即向山姆或Costco靠拢，大幅压缩SKU，重构供应链，明确单一客群，逐步弱化B端业务。这是最彻底、也最具风险的路径。

从更宏观的视角看，中国零售业正在经历从“规模竞争”向“结构竞争”的转变。谁能够以更低的复杂度服务更清晰的人群，谁就更有可能获得长期优势。

麦德龙中国站在这个转折点上，既拥有深厚的供应链基础，也背负着历史路径的惯性。

文安德带来的，不只是经验，更是一面镜子——它让麦德龙必须直面一个长期回避的问题：你到底是一家为谁服务的公司？