施韡：小王总虽然年纪轻轻，却十分沉稳。贾总，我们顺着“失败”这个话题再聊聊，您觉得我们经历的这些失败中，是否有“无意义的失败”与“有价值的失败”之分？您怎么看待这个问题？

贾宏光：正所谓“人间正道是沧桑”，判断一次失败是否有价值，关键在于它能为我们提供多少有用的信息，以及付出的代价是否匹配所获信息的价值。火箭、卫星这类极为复杂的高技术系统，影响因素繁多，初始阶段根本无法做到论证周全，而且航天领域有个核心特点——一旦出现问题便无修正机会，堪称“一锤子买卖”。

这也是我们为何要在地面开展大量实验的原因，就是要把太空可能遇到的所有问题，在地面逐一遍历、反复验证，甚至采用比太空环境更严苛的测试标准，唯有如此才敢实施发射。毕竟汽车抛锚还能找人维修，航天器上天后若出现故障，便再无挽回余地。

因此，我们在设计实验时，会有意识地通过交叉实验验证关键环节，这种情况下即便出现失败也属正常，对我们而言早已是家常便饭。只要失败所获取的数据，能为下一次改进提供积极支撑和参考，这样的失败就是有价值的。多数时候失败本身并不可怕，可怕的是失败后却找不到原因，找不到原因才是最棘手的。

这就涉及到我们之前提到的“归零”。很多时候，失败发生后无法立即找到原因，归零工作可能要耗时数年，其付出的代价之大，往往超出预期，这也是我们行业内最头疼、最反感的情况。

施韡：没错。周总，相较于卫星整体研发，你们专注的载荷领域，是不是相对更聚焦、推进起来也更容易一些？

周长征：是的。和贾总深耕的卫星领域相比，我们研发的激光通信终端本质上是卫星搭载的一款载荷，其技术复杂度与卫星整体不在一个量级。我们这款小型载荷终端，只要搭载在卫星上后，卫星能正常供电、终端能稳定工作，就能完成链路搭建。

蓝星光域旗下产品

回到您之前提到的Starlink话题，Starlink在2025年取得了十分亮眼的成绩，全年完成120次发射，将3000多颗卫星送入距地球550公里的轨道。这些卫星采用V2版本，单颗重量约575公斤，这个数据是相当惊人的。截至目前，Starlink在轨卫星数量已达10800多颗，星间激光链路更是达到24000条。从这些数据来看，我们始终认为Starlink是一家非常出色的企业。

至于哪些经验值得我们借鉴、哪些失败可以规避，我的观点是：有些Starlink经历过的失败，即便我们明知结果，也不得不在中国市场重新经历一遍。核心原因在于供应链限制，比如元器件的在轨可靠性、系统集成度，以及建立自主元器件供应链的需求，都需要我们重新走过别人的失败之路，以此积累自身的工业实力、技术实力，以及在轨建链、大规模组网的实战经验。

唯有将这些失败与成功的经验充分转化为自身能力，才能稳步推进低轨卫星互联网的发展，逐步搭建起属于我们中国人自己的低轨卫星互联网。

·“小步快跑”

施韡：感谢周总，您的分享恰好过渡到了我想提出的第二个话题。当前中国商业航天不仅呈现百花齐放的态势，更凸显出“小步快跑”的鲜明特征，我们虽起步不算早，但发展进步速度极快。顺着您刚才提及的Starlink模式，我想追问，我们构建低轨卫星互联网的模式，或许会与Starlink有所区别，尤其您谈到了光网的搭建，想请教我们在这一领域的技术优势体现在哪里？

周长征：我认为核心优势首先源于中国坚实的工业基础。目前全球范围内，具备搭建低轨卫星互联网工业基础的经济体，仅有中国和美国。其中Starlink无疑处于独一档的地位，它既拥有卫星集成能力，也具备激光通信终端集成能力，其美国工厂每周可生产70颗卫星，足以支撑全年高频次发射需求。

反观国内，我认为我们的供应链体系更为健全。以贾总所在的企业为例，这类企业专注于卫星领域，在载荷层面主要承担集成与总体设计的角色。从行业格局来看，国内从事激光通信终端的企业数量，甚至超过了全球其他地区同类企业的总和。

技术路线层面，国内激光通信终端的技术选择更为多元丰富：既有针对同轨、异轨场景的研发，也覆盖低轨对低轨、低轨对地、低轨对中高轨、高轨对地等多种应用场景。无论是产品形态、场景适应性，还是产业链成熟度、从业人员规模，我们都已形成显著优势，更利于在产业爆发期实现高效的产业链统筹。

一旦低轨卫星互联网建设的窗口期正式到来，我们这些深耕行业多年的企业，能够快速填补供应链空白，实现批量交付，进而加速航空航天及低轨卫星互联网的整体建设进程。

蓝星光域产品示意图

施韡：说到这里，贾总，我们也有一个直观感受——马斯克发射卫星的速度实在太快了，效率惊人。我们常说中国人已经足够拼搏，发展速度也位居前列，但与他相比，似乎仍有不小差距。您如何看待我们当前的发展速度，以及这种追赶态势？

贾宏光：我认为我们目前的发展思路是合理的。不能简单地认为，我们作为制造业大国，就必须在速度上盲目追赶。事实上，当前的发展节奏和步伐，是与我国的工业基础相匹配的，核心不在于单纯求快。我们必须正视差距：美国所谓的“工业空心化”，更多是指普通制造业的空心化，在高技术领域，他们的部分实力确实优于我们。

就像马斯克，大家都知道他能通过采购火箭发动机等部件快速组装火箭，但这种高端核心部件的供给能力，在国内目前还不具备。我们必须承认，在这类高端领域，美国仍有明显优势。不过，前文提到的“小步快跑”模式，我认为非常适合我们。尤其是在部件层面推行小步快跑，卫星、火箭这类整体系统的迭代速度虽慢，但通过部件的快速迭代，能及时发现潜在问题。

很多设计层面的疏漏和隐患，只有在极限工况下运行才能暴露。提升部件迭代速度，能快速提升其成熟度。当各个部件都达到较高成熟度后，整星、整箭的整体性能自然会随之提升。只要坚持这种模式，我国作为制造业大国、强国的工业基础优势，就会逐步显现出来。

施韡：另外想请教，作为企业高管，从企业经营角度，该如何适配这种发展节奏，确保“小步快跑”落地？企业在这一过程中，需要重点关注哪些核心议题？

贾宏光：主要有三个方面。第一，也是至关重要的一点，是对失败的容忍度。我们必须承认，航天领域存在大量未知，且本身属于高风险行业，因此必须建立对失败高度容忍的企业文化。

第二，容忍失败不代表接受无意义的失败，前期论证工作一定要做透。我们科研领域常讲“二八原则”，80%的产品性能在论证阶段就已确定，后续即便投入80%的资金，核心框架也难以改变，所以前期论证务必周全，这就是理论指导实践的能力。

我们常提理论指导实践，但真正能扎实做到这一点的团队并不多。这种能力的强弱，直接决定了整体论证水平，也影响着小步快跑的追赶效率——是三步就能追上，还是需要五步才能逼近。因此，必须全力提升团队的总体方案论证能力，无论是大系统还是发动机、火箭这类小系统，道理都是相通的。

第三，当部件经过多次迭代、验证成熟可用后，一定要有产品化意识，及时定型、固化技术。这是行业内常用且有效的方法。我认为，只要做好这三点，再加上充足的资金支持，这项事业就能稳步推进并取得成果。

施韡：没错。小王总，你们是否也有“小步快跑”的规划？具体到火箭技术路径上，是如何布局的？

王舸帆：我们确实有这样的规划。作为一支从爱好者团队转型而来的商业化小团队，现阶段能发挥的最大优势、在技术上应采取的最佳策略，就是小步快跑。目前我们的迭代周期可以做到非常短，以固体火箭发动机为例，两到三周内就能完成一版迭代，借此优化性能、解决现有问题、提升可靠性。

王舸帆团队早期发动机产品

我们整体火箭的技术路线也围绕“小步快跑”展开。去年11月，我们试射了射高8公里的探空火箭；今年12月至次年2月，已将这款探空火箭迭代至第三版，目前已形成可靠性高、可量产的型号。近期，我们计划开展射高40公里级别的火箭试射，今年还力争完成射高100公里（即卡门线）的火箭试射。未来，我们也计划通过这种逐步迭代的方式，最终研发出入轨级火箭，我相信通过这种模式，不久后就能达成目标。

施韡：这才是真正的“小步快跑”，瞄准目标高度一步步稳步攀升，策略非常具象化。

王舸帆：是的。生产计划方面也遵循这一思路，初期我们以实验室级别的小规模科研与生产为主，同时承接部分商单。目前我们已接到一些实际的商单，主要是微型固体发动机，长度从几十厘米到一两米不等，目前已承接了数千枚的商单。

接下来，我们计划在宁波建设生产基地，相关测试及早期试验、生产阶段已在实验室完成，后续将在宁波基地尝试量产，扩大产能以提升接单能力，进而增强前期盈利能力。