王芳：感谢任院士和戴首席的分享，刚才的探讨非常热烈。这也正好引出了我下一个问题：我们说制度保障创新，但最终是要实践落地的。在实践落地过程中，其实有很多方面需要平衡。因此，想请教两位：我们应该如何把握鼓励探索和控制风险之间的平衡？什么样的机制能让科研人员既敢于探索，又能避免无序试错？我们先请任院士分享。

任和：关于风险，要看是哪种风险。如果是进行科学探索，该冒的风险就得冒；但如果是做工程，风险绝对要控制。我是从事大飞机相关工作的，在大型项目中，新技术、新工具、新方法的使用绝不能超过13%，必须严格控制在13%以内。在重大工程中不能过度使用未经充分验证的创新内容，如果超过30%，项目失败的可能性就非常大。所以说，控制风险首先要看是在哪个层面。

当然，金融有金融风险，社会、政治等各方面也各有风险。但就我刚才谈到的设计、工程、科学、技术这几个层面来说，我们该如何控制风险？哪些需要控制，哪些不需要？在科学探索上，风险其实有限，至多是失败。科学是允许失败的，因为它探究的是自然规律存在与否、真伪对错的问题。我认为在科学领域并没有太大的风险，只要科研人员有兴趣，国家能够提供资源支持，风险相对较小。

但技术、设计和工程则存在风险，它们可能对社会带来较大影响甚至灾难。当科学规律被发现后，通过技术进行应用——就像相对论催生了核物理，核物理若用于核能则有利，若用于原子弹则可能造成社会灾难。这是从科学问题转化为技术问题，再成为工程问题的过程。这其中就存在风险的转化。这是我的理解。

核电站网络图片

王芳：感谢任老师的分享。也就是说，在科学落地的过程中，我们需要明确它是处于技术阶段还是工程阶段，再据此判断风险究竟来自哪里。我们再请戴首席分享一下您的看法。

戴瑾：任老师这边是做产品的，而我的单位是做基础研究的，因此我们对风险的容纳和承受能力更强一些。我们给自己的定位是“路径探索”。过去中国很少提这个概念，更多的是提“弯道超车”——但那还是在别人开辟的弯道上追赶，仍然是跟随别人的路径。而路径探索本身就要接受可能失败的结果，要承担一定的失败成本。所以中国过去不愿轻易尝试，因为这条路能否走通，本身就是一个很有价值的问题。

以前如果你有一个新想法，投资者往往会问：“美国人做了吗？没做？那算了，不做了。”现在，我们开始走自己的路，就要允许失败。首先，要鼓励新想法，但风险也需要控制，毕竟一旦变成一个大项目，会投入不少资金和许多人的时间，因此必须经过论证。这中间需要一个把控的过程。

就像苹果公司，它以创新闻名，但乔布斯在其中的角色并不是提出新想法，而是负责把不好的想法淘汰掉——他是负责“干掉想法”的人。所以每个机构都需要有一些专家来把控路线，判断某条路是否走得通。

在我们单位，年轻人有很多想法，我在专家委员会中就会告诉他们：“这个想法不对”，或者“这个想法虽然好，但存在另一个问题，可能得不偿失”。我的角色就是这样。我自己的想法也会拿出来请领导论证，如果被认为不可行，就继续改进，直到可行再正式立项，争取企业、领导和国家的资源支持。因此，必须有一个论证和把关的过程。

王芳：明白。这个把关的过程也是由行业内非常有经验的专家、首席科学家等组成论证组来完成的吧？

戴瑾：对，任何一条路径探索都必须经过论证，而且是多次论证。

王芳：是的，这样可以避免无序的试错，感谢戴首席的分享。

接下来这个问题想特别向任院士请教。您过去参与的项目都非常复杂，涉及工程与高端装备等领域，并且需要跨部门协作与流程管理，通常链条长、参与方多、标准高。请问在这样的过程中，您认为最影响效率的制度是什么？同时，与海外相比，我们有哪些可以借鉴的地方？

任和：这个问题涉及大型工程项目的执行。我们始终要以项目的成功为最终目标。过程中，首先要在前期规划好每一个环节；其次，对每一个关键节点都要进行严格把控。一个项目可能涉及成千上万，甚至十几万、二十几万人，是一个全球化的项目。

因此，必须清晰定义每个阶段的节点与流程。我们通过多种分解结构——目标分解结构、工作分解结构、费用分解结构、产品分解结构，来严格控制项目进程。只有每个点都到位，大型项目才能真正落实到位。

但即便是像波音787这样约500亿美元的项目，也推迟了三年多。我国也有一些大项目，原定计划未能按时完成，往往拖延两年、三年，甚至四五年，有的七八年都完不成。这说明在流程、质量、国家标准以及法律法规的各项要求下，我们仍需对项目进行优化，做好系统规划。重点还是在于流程管理、过程管理和项目管理必须严格到位，当然也包括风险管理。

王芳：任老师，您所在的行业以及您本人在海外都有丰富经验。希望您就刚才的问题再展开对比一下：与海外体系相比，我们有哪些可以借鉴之处？

任和：举个例子，比如空中客车的A380项目。这是人类历史上最大、最优秀的飞机之一，技术最先进、产品最成熟，最多可搭载850人。但为什么现在停产了？只生产了260多架就全面停产、退出市场？主要原因在于市场定位不准。正如我刚才在低空经济演讲中提到的，真正的商业项目绝不能由科学家和工程师主导、演变为技术竞赛，而必须以市场为导向，以商业成功为根本来研发项目。

科学家可以为了个人兴趣去探索新规律、新真理，这没有问题。但做项目如果偏离商业成功，漫无边际地推进，注定会失败。A380就是一个很好的例子。我国研制大飞机的历程大家也知道，从上世纪五六十年代开始，经历三起三落——运-7、MPC-75、AE-100、运-10、MD-82、MD-90，再到ARJ21，直至C919，才逐步走向以商业成功为目标、以成熟度为标准，追求更安全、更环保、更经济的设计道路。

2023年5月28日在上海虹桥机场停机坪拍摄的即将首航的C919飞机。新华社

我们坚持自主设计、全球合作，走国际化路线，采用国际标准，确保项目的商业成功与市场成功。单纯追求技术先进，是一条完全错误的路。这是我们必须借鉴的：任何从事工程研发和商业项目的人，都必须先看清商业闭环在哪里，再谈技术。如果技术不能得到很好应用，那它只是停留在那里的工具、途径或方法。

王芳：感谢任老师的分享，您非常详细地为我们阐释了科研成果转化到商业项目背后复杂的流程与体系。接下来我们想请教戴首席，您长期参与创新平台建设和科研成果转化，在您看来，哪些机制最能有效推动科研成果走向市场？与海外平台相比，我们有哪些可以提升的空间或值得借鉴的方向？

戴瑾：这个问题需要多想一想。如果说与海外平台的差距，我们主要差在产业合作上。这个说法可能听起来有些意外，因为我们常提“举国体制”，似乎全国一盘棋，但实际上我们的产业合作反而比较薄弱。

以芯片技术为例，国家的决策当然很重要——比如日本80年代通过VLSI合作计划，整体提升了半导体产业，所有公司共同投资同一家研发机构，成果共享；美国后来也推行了类似的Sematech模式，企业共同投资一项研发，最终共享成果。但这在中国很难做好。

为什么中国会有“内卷”这个词？因为中国企业的成功模式，往往是在国内市场上击败所有竞争对手，以此锻炼出强大的能力、占据足够大的市场份额，再走向世界。因此中国企业的对手常常是自己人。而日本企业不同，由于本土市场小，它们从一开始就必须携手开拓海外市场，能够团结对外。中国企业则更倾向于相互竞争，合作非常有限。

在当前环境下，国家无法直接管理企业，而一些国家资助的重大项目（例如光刻机研发），往往吸引众多研发机构和团队竞相申请经费，大家都依赖课题经费生存，最终资源分散，谁都难以做成。所以中国在芯片行业恰恰面临这样的现状：举国体制未能完全奏效，行业协作也不够顺畅。

我们研究单位希望借鉴欧洲IMEC这样的海外平台——它由全球多家芯片公司共同投资，聚焦共性技术研发，成果开放共享。我们想做成那样，但确实面临困难：资源有限，且企业与某家合作后，往往难以再与其他企业开展同类协作。这是一个摆在我们面前的重大课题。

以上是从研发机构平台角度谈的。再看技术平台：中国手机行业如今在全球很有竞争力，但我们靠什么平台起来的？是靠安卓。安卓是美国谷歌提供的公共平台。迄今为止，我们还没有看到哪个中国企业能够打造出一个被行业广泛采用的公共平台。

王芳：好的，感谢任院士和戴首席的分享。时间过得很快，本次圆桌讨论即将结束。也非常感谢两位嘉宾从一线实践出发，让我们看到制度创新并非抽象的概念，最终要服务于技术突破、产业推进与人才成长。希望未来还有机会向两位请教，也期待今天的讨论能给大家带来一些启发。谢谢！

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