问：华为近年来持续推进军团化和BG协同模式，提升了组织扁平化的响应速度，但是在实践中，跨部门资源调配与决策机制仍可能面临挑战，比如我们的新兴业务（智能汽车解决方案、AI大模型等）与传统成熟的业务在资源竞争时，如何量化评估长期潜力与短期收益的权重呢？

郭平：这是任总在推动的一个变革。对于传统的电信运营商而言，华为的产品是电信运营商客户的生产力工具，直接拿过来、用上去，就能够产生利润和收入。但是对于很多其他的行业（如矿山、油田等）来说，他们拿到华为的装备之后不知道怎么用。所以，需要华为多走一步，让华为的产品理解相应的应用场景，能够被集成、易集成，能够被使用。华为的军团是尝试着更往前走一步，用我们的产品去更靠近客户的需求。同时也需要客户在其需求的驱动下，更进一步了解我们的产品。经过这样的“撮合”，找到更广泛的应用。由于许多领域面临的生意环境不同，我们创造了军团这样的机构，但大家要认识到其差异性。它不是提供直接的生产力工具，如何才能像电信运营商一样直接应用华为的产品、产生收入，还需要在各个行业中寻找使用的环境。这也是华为努力为ICT设备寻找更广泛应用的尝试，将我们的客户从电信运营商扩大到更大领域，为公司打开一个更大的发展空间。

问：我是一名华为云业务拓展人员。华为一直强调要以客户为中心，那在终端产品研发、政企服务交付以及云业务拓展的不同场景下，您认为我们应该如何进一步强化客户导向思维，让客户真正感受到华为的价值？

郭平：全球主要电信运营商有300多家，但我们人工智能的解决方案在国内70%以上的需求都来自那几家互联网公司。如果不能让客户满意，客户会给你订单吗？所以，从本质上要认识到，只有满意的客户才有持续的订单；而只有持续的订单，华为才能够持续生存。那么，满意的客户来自哪里？本质上来自华为有竞争力的产品和服务，来自技术的突破，来自客户解决方案，来自高质量的产品。所以不管是华为云，还是其他产业，都要围绕这个基本点来创造出有竞争力的产品和服务。现在我们处于一个祛魅的时代，我的一位拥有宾利车的朋友说“现在坐这辆车的人，已经被定位为又老又蠢的有钱人”。这也是产业重构的时代、年轻人充满机会的时代，只有变化才可能最大程度重构世界。华为在过去的30多年，都在利用产业变化，抓住机会，改变格局，才走到今天。那么面向未来，在这些变化的领域和行业，包括可能依旧在黑暗中摸索的华为云业务，也可能是构建我们新格局的机会，也可能是你们个人发展的机会。

问：与国内外的科技巨头相比，您觉得我们公司有什么优势和劣势？

郭平：劣势很明显，我们受到了很多约束，很多世界先进的技术，我们不可获得。优势也很明显，在一个解耦的世界里面，我们有一个稳固的大本营，所以我们努力地选定在ICT、智能终端这些领域内成为中国业务的底座。深耕全球最大的单一母国市场，我们可以活下去，但不局限于中国，我们希望给世界提供另一个选择，成为世界最主要的选择之一，这就是我们努力的方向。我们最大的挑战是在受到约束的情况下，还有没有持久的竞争力？我们不能靠情怀来占领市场。在受到约束时，通过“软硬芯云”“以软补硬”“非摩尔补摩尔”，通过开放整合，通过我们新的生态建设，给全世界另一个选择。我们很骄傲，从华为创立至今，行业发展中的机会，我们几乎都抓住了，所以才从只有几个人的公司发展到今天这样。在这个动态变化的行业，我们能不能找到这样的机会，抓住这样的机会，并且有能力实现这样的机会？我始终认为，动态的行业是年轻人的福利，这是对年轻人最友好的行业。你们有机会引领和改变这个行业，但也需要付出额外的努力，祝大家好运。

问：华为过去在“卡脖子”的芯片领域重点发力，也拿出了昇腾910B等重磅产品。但是在大模型领域，我们暂时还没有引领潮流。华为现在作为国内领先的“卖铲子”的玩家，接下来的发力重点是“掘金”，还是继续提供算力？

郭平：华为目前在探索AI变现，比较确定的是我们要成为世界算力的第二选择或者是另一个选择。第一，在算力领域如何比肩美国、领先国内其他伙伴是我们的追求。第二，华为的终端要靠AI来武装，预计未来所有的智能终端都会变成一个AI 智能体。第三，华为的车业务，智能驾驶的本质是建立在AI能力上，华为在车业务和终端业务要成为AI应用的排头兵。第四，电信运营商业务要靠AI来加持，要用AI技术来改造我们的电信运营商网络，让电信运营商的网络能够“自动驾驶”，让华为自己成为自己算力的核心客户，再由电信运营商延伸到我们关键工业领域的应用。第五，华为成立各个军团，在ToB（面向企业客户）领域帮助各行业用AI去实现改变或升级。第六，思考如何用AI来改善华为公司内部的运营和管理，让AI变成我们的一个核心竞争优势。

问：我来自数字能源。我前期在网上看到，您推荐大家去看日本政治家德川家康的传记，其中重点提到了在人生范围内的战略耐性。那么回到我所处的能源，从三年前的高峰期走到现在，全球地缘政治的波动导致市场对绿色可再生能源的投资信心有所下降。我们作为基层员工，如何在宏观环境与日常工作之间保持心态平衡？

郭平：我觉得你在数字能源不需要这么宏大的叙事。本质上，各个业务要看它是否已经建立了长久的竞争力。如果还没建立，就努力构建，或者放弃、退出。至少对于中国来说，电动化、智能化是确定的，那么在数字能源领域内，我们的太阳能逆变器、光储发电机有没有建立起核心能力？如果有的话，这就是可持续的生意。但是如果这些生意的门槛很低，不求最低但求更低，那谁也活不下来。在这个领域内如何构建自己的核心能力和高质量差异，才是摆在我们面前的挑战。

问：我认为企业可以用AI为日常办公提效（如应用AI来提高线上会议、写周报的效率等），如果我想在华为内部做一些这样的分享，您有什么建议？或者您能分享华为在开源分享方面的历史经验吗？

郭平：华为一直鼓励知识的复用和分享，公司内部设立了CKO（首席知识官）。CKO负责全公司的技术或者各种经验的分享，要建立起各种体系、各种分享社区。具体可以向你的主管了解你所在的社区如何进行分享。

由此延伸，大家知道，华为进入了多个生态型的行业，包括AI的大模型开源和闭源有非常多的考量。如果是闭源，你必须做到绝对领先，否则没人跟你，就一定会“死”。如果是开源，你没有持续的领先能力和控制力，那也一定会分裂。开源和闭源，本质上是一种商业活动，不是靠概念，而是靠具体的考量。知识的分享和信息安全的保护也不是靠概念。信息安全的保护对华为的生存很重要，但是华为的知识和积累如何成为整个公司的竞争力，也非常重要。我觉得你们进入岗位后，可能有很多看不惯或者不适应的地方，其实你们的主管也跟你们一样，华为的主管100%都要求具备基层成功实践经验，他们都是从基层干上来的。所以，我建议大家多站在别人的角度，以同理心去思考。大家进入公司之后都期望公司能有更好的发展，也都期望部门和个人有更好的发展，但很多东西是有考量点的，你们可以努力地去辩论、说服，但不要简单地说“我的是真理，你们的是歪理”。多一些冷静和同理心，对你们的工作氛围、你们的相互理解都会有很大帮助。

最后，郭平向新员工们寄语：再次欢迎大家加入华为。有一个说法，文凭在华为是个敲门砖，进入华为后，把那块砖扔了。希望你们从明天开始忘记你们来自哪所学校，忘记你们获得了什么学位。你进门的时候，如果没有这块敲门砖，你进不来。但进来以后，华为的一切是以责任结果为导向。希望大家靠自己的责任结果来证明自己，而不是靠过去的纪录，以你们的责任结果在华为创造辉煌的前途，祝福大家！

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