从“学标准”到“做标杆”

刘戈：好，刚才佘女士把他们这套逻辑和体系，以及中国供应链现在的强大之处，向大家做了一个展示。下面请邹先生讲一下中国的极地旅游。

邹泉：谢谢刘老师给我这个机会。过去20年我一直在IT行业，也是从外资企业到创业一路走过来，也深刻感受到了中国20年IT企业的成长和我们制造业的成长。这两天的议程让大家也看到了我们在硬实力上，在制造业上，在经济基础上的积累和成就。

到了这个时间点，我们在想什么？我们在想软实力。AI爆发的时候，大家或多或少兴奋、焦虑，都在想：全面AGI时代到来的时候，人类如何自处？怎么找到自己的定位？所以我认为向内关怀自己——人文感受和体验——这是很软的东西。我认为这是中国企业成长的一个方向，这也是我们选择极地旅行的原因。

怎么做？其实挺简单，我们没什么好焦虑的，我们有非常好的模板，可以摸着石头过河。中国制造业怎么成长起来的，我觉得我们在软产业领域也可以学习怎么成长。

举个例子，在极地探险这个领域，这是非常小众的领域，但我很有信心地期待着，等着大家一起去。我们的目标是星辰大海——去到星辰大海之前，大家先跟我们去一下南北极。

南北极的商业探险旅游已经有超过40年历史，当然一直是欧美公司垄断的行业。从游轮建造到运营、产品规划和设计，都有一套完整的标准和体系。那我们怎么进入？我觉得向制造业老大哥学习：越是这个时候越要保持冷静和谦虚。因为这是我们不了解的行业，我们要去学习。我们收购这条船做极地运营时，把运营团队也一起收购了。我们的标准很简单：就像当年任正非在华为选IBM做咨询一样——把你的脚削一削，去适合那双鞋。第一阶段我们就是学，把最好的安全标准、最好的运营标准、最本质应该遵循的逻辑先“解到”，这是第一件事。

第二件事：我们怎么让中国客人、世界客人认同我们的产品、认可我们在软实力领域的成功？我觉得不难。因为人类底层逻辑是共通的——商业逻辑、审美逻辑都共通。没有道理说我们做的产品只有中国人喜欢，海外客人就不喜欢。

66°探险旗下的“海神号”油轮 66° Expeditions

举个例子，大家知道去年年初有个很潮的事叫“小红书对账单”。我觉得今天主题提得特别好——观察者网一个很核心的点就是：怎么打开思想和信息的边界，让我们互相理解。对账单解释了一个很底层的逻辑：其实美国人民和中国人民想的是一样的，没有什么不能理解的。

所以回到这个基础上，我们把东方元素也好，服务好中国客人之后，花开了蝴蝶就会来，我们觉得是可以走到海外的。

刘戈：大概多少钱走一趟，去南极？

邹泉：这个不像刘老师您会问的问题。

刘戈：这是我最关心的问题，我想也是大家最关心的问题。

邹泉：给大家几个基本参考。第一，大家觉得去极地是不是危险、是不是很困难？我要告诉大家一定要打消疑虑：有记录以来去极地旅行最年长的是99岁。为了验证这件事，去年6月我带着父母去北极，我爸85岁。所以大家可以判断，从安全性和舒适度上来说没那么可怕。

第二，从费用上讲，疫情以后极地游价格没有那么贵了，比以前有很大的降幅。当然我们进入这个圈子以后，也引起了很多欧美同行的紧张。

刘戈：你们会不会用“搞低价倾销”？就像中国制造一直以来所做的那样——这是他们的想法。

邹泉：我会告诉大家，放心。第一件事情，当中国企业或团队进入某个行业之后，很快我们会把质量做得更好、效率做得更高、价格做得更低——这件事没办法，这是我们的天赋本能，所以希望同行能理解。第二件事情，我们也看到很多中国企业，比如大疆，并没有用价格去改变竞争格局。

刘戈：极地探险这件事我印象很深：我二十多岁时看到报纸说中国第一队北极探险队出发，搞得很盛大很悲壮，就差杀只鸡滴点血那种感觉。但后来我看到信息，那支队伍其实是跟美国一个旅游团去的。旅游团里有16岁小姑娘、有80多岁老人，我们跟着这样一个团，这就是壮举。现在的话，大概中国每一个中产如果狠狠心——

邹泉：不用狠狠心，可以开开心心地去。

工业效率提升的关键是物料标准化和寻源平台化

刘戈：陈总，我们知道京东是做零售的，占有非常大的市场份额，也建造了一个特别大的体系。为什么现在京东还要搞一个工业供应链的部门，去介入这件事？

Elwin Chen：谢谢刘老师今天给我这个机会，我借这个场合给大家稍微介绍一下京东以及京东工业的业务逻辑。大家了解京东可能更多是京东零售，但其实京东的使命是“以供应链为基础的技术与服务提供商”。我们核心做的是供应链服务——各行各业只要涉及供应链，其实都是京东的服务范围。

大家更熟悉的是B to C，但京东从2012年开始就做相关的to B业务了。京东工业是京东集团旗下专注工业赛道的供应链与技术解决方案提供商。

我们发现的一个问题是什么？其实中国供应链现在不是东西太少，而是东西太多。大家都说“卷”，但卷的原因、卷的目的是什么？很多时候追求的是成本差异、成本优势。我们最开始也向西方先进公司学习，但学完之后发现一个问题：在各行各业制造业里，从供应链基础设施上讲，很多东西大家都具备了，大型制造业公司信息化进程基本做完了。不是没做信息化，而是信息化程度有点过剩，有时候是为了信息化而信息化。

我们也去看：中国制造业里，大型制造业基本都上了MES、ERP、SRM等一系列智能供应链系统，但真正能发挥价值的不多。我们就更深度去探寻背后的逻辑：过去二三十年，中国制造业一直处于高速奔跑阶段——在奔跑中不停补短板：这块缺就补一下，那块缺就补一下。结果是做了很多东西，但没有从系统角度看整体供应链建设。

京东把供应链分两端：上游供应链和下游供应链。下游供应链其实就是销售体系——像京东B to C，把货卖给大家，我们认为这是下游。对制造业来讲，你下面销的体系也是供应链。上游供应链指采购端，也就是供给侧——生产制造过程中“保供”的那一块。

我们看到过去增长中大家在跑马圈地，下游投入重金、特别受关注；上游更多关注成本、质量、生产流程，但关注不够。我们分析后发现几个问题：第一，大型制造业都会找咨询公司做咨询，但咨询结果和落地情况并不好。第二，制造业公司越大，内部物料数量越恐怖：少的几万，多的我们看到将近百万。

刘戈：那你们怎么帮他们解决？

Elwin Chen：我们通过“太璞”解决方案。我现在的title也是华东太璞业务部。

刘戈：太璞是专门做这件事的一个品牌？

Elwin Chen：对，太璞是京东工业服务制造业的一个解决方案品牌。针对刚才痛点，我们系统提供四类服务。首先，大家讲AI转型、数字化转型，但数字化转型过程中“数字化供应链如何建设”，很多传统制造业是不具备的——流程机制和体系不具备。但京东从出生那一天起就是数字化的，20多年都用数字化方式建设商业模式。

刘戈：能举个例子吗？怎么通过你们数字化链路改进他们原有企业的数字化？

Elwin Chen：举个例子：企业上游采购大部分通过询比价或者线下寻源，效率很低。快的话按周记，慢的话一个寻源单下去一两个月。一个寻源单里可能有一两百种物料，你很难一下子寻源完。

我们做什么？我们通过电商化手段，帮他建立一套数字化平台——电商化采购平台。同时我们在工业场景的物料标准上做标准化。目前京东工业平台上有超过8110万个SKU支持工业采购体系，所以可以实现快速寻源。很多企业上了我们的解决方案之后，长尾物资采购效率从“以月为计”直接变成“以小时计”。

刘戈：OK，我听明白了：你们在上游产业链帮助生产企业，用精准画像提高效率。

Elwin Chen：是的。