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鲲鹏起兮 ——大型运输机运20研制纪实
关键字: 西飞航空工业一飞院大飞试飞院第三章 它,就在那里
我愿意用爱情的勇气去克服攻关的艰辛,我愿意用火热的激情去编织蓝天的梦想。——一飞院结构所设计员 李芳芳
一道死命令
大运研制全面铺开,“两总”系统向全线发出一道命令:不再发二维图纸,型号全线转到数字化三维设计制造上来,谁不达标谁出局。
耿汝光一再强调,这是死命令,没有丝毫回旋余地。
这道命令在一些数字化基础薄弱的单位引起不小震动,“这是要砸饭碗啊!”
如此强硬地推动数字化,理由很简单——保“后墙不倒”。因为,数字化只有系统化推进、规模化应用,才能发挥最大效益。
推行全面数字化,遇到的困难和阻力可不小。
有的参研单位数字化基础几乎为零,要人没人,要设备没设备,甚至连概念都没有。有人表示怀疑:“数字化有这么大的威力吗?”“如此强硬推进,作秀的成分大于实际功效”。个别单位将发过来三维数模悄悄地转换成二维图纸,再拿到生产线上加工。
“两总”系统意识到问题的严重性,决定先在数字化基础好的成飞、沈飞进行试点,首先在机头和尾翼两大结构部件上取得突破,然后推而广之。
成飞、沈飞不愧为航空制造的国家队,很快拿出了按照全三维设计、生产规范加工出来的样件。“两总”系统召集参研单位开了一次现场交流会,成飞和沈飞的代表拿着样件现身说法。他们说,全三维设计制造技术效果非常好,工作量降低了40%、效率提高30%,加工质量也得到显著提升。
在事实面前,曾经怀疑的信服了,成飞、沈飞的代表也成为大家追捧的“明星”。
在全三维数字化问题上,型号全线形成了共识。“数模”代替了“图纸”,成为使用频率最高的技术术语。
事实上,大运的数字化研制体系有三大支柱:在线关联设计技术、基于MBD的全三维设计制造技术、数字化异地协同研制平台。这三大支柱犹如三角形的三条边,决定了一个平面——大运工程的数字化水平。
在线关联设计技术前面讲过。
基于MBD的全三维设计制造技术指的是,用三维数字模型来完整表达产品的定义信息,包括设计信息、工艺信息、检验信息、制造信息,并且作为产品研制过程中的唯一依据。这项技术2003年才有技术标准,2005年美国人率先在波音-787项目中使用。我国航空企业尽管一直在大力推进数字化,但在2007年前后都还达不到全三维的水平。这项技术很厉害,它真正实现了设计、制造“一条龙”。
大运工程“一院六厂”的模式,成百上千个协作单位分布在全国各地,因此,通过数字化技术构建一个异地协同研制平台,使分布在异构时空上的各种资源得到实时协调和交互,就成了一个关键问题。在当时,航空工业一厂一所的协同机制并不少见,但覆盖面如此宽广的协同平台,在业内乃至国内尚属首次。建设这个平台需要解决的技术问题很多、很多,最终他们建了起来。
让信息化带动工业化、工业化促进信息化,实现“两化融合”,是信息时代的必由之路,大运项目就是沿着这条路走过来的。
大运的信息化建设和数字化技术创新,在型号研制中居功至伟:使设计周期缩短了40%,生产准备周期缩短了75%,制造周期缩短了30%,不仅保证了型号研制的节点,而且使我国的数字化设计制造技术赶超了世界先进水平。
“大运变法”
大运攻坚战进入第二年,许多矛盾浮出了水面。有些矛盾本来就有,只是在特定背景下被放大了,有些矛盾本来不存在,但是,新形势产生了新矛盾。旧矛盾、新矛盾彼此交织在一起,就像丛丛荆棘,成为项目推进的羁绊。
一飞院的领导看在眼里、急在心头,他们想到了改革。
“改革不是闲下来才做的事情,任何改革都是被逼出来的。通过改革,解决日益突出的矛盾,营造心齐气顺的环境。”时任副院长李守泽如是说。
20xx年x月,一飞院召开了一次干部大会,时任院长方玉峰代表院党委,提出了一揽子改革方案。这次改革是在大运背景下进行的,可称之为“大运变法”。
“大运变法”着力解决这样几个问题:工作效率问题,创新机制问题,个人发展问题和薪酬分配问题。
“大运变法”是一次全面的、深化的改革,紧紧围绕着创新能力建设,以人为本,多措并举,主动作为,实施系统化的体制机制创新。主要内容包括:
——进行组织和流程优化,提高组织协同能力。
——实施知识管理工程,提升知识集成能力。
——打造协同设计平台,整合创新资源,提高集成创新能力。
——建立多通道成才机制,给所有的人提供广阔的发展空间。
——进行薪酬体系配套改革,体现按劳分配原则。
其中,“多通道成才机制”是“大运变法”的核心内容之一,其目的就是要打破“官本位”,给每个人以更广阔的发展空间。
多通道成才机制”设置了五个岗位序列:领导序列(L)、技术序列(T)、管理序列(M)、技能序列(W)、行政序列(A),每个序列中又分成若干等级,比如T0、T1、T2……让每一个人都根据自己的工作能力,沿着不同成才通道向上发展;在各个通道之间还设立了相互转换机制,员工们可以自主选择合适的发展方向。与“多通道成才机制”配套的是薪酬体系改革,总的原则是“打破论资排辈和唯学历论,强调岗位职责能力,实现人岗适配,以岗定薪,同岗同薪”。
多通道成才机制,由L、T、M、W、A五条线组成。这五条线犹如音乐上的五线谱,每个人都能在上面谱写华彩的人生乐章。这五条线也像一条高速公路,沿着它,每个人都能达到成功的彼岸。
江飞对自己“27岁当上副所长”颇感到意外。2006年他毕业来到一飞院,由于踏实好学很快成为业务骨干。2009年院里进行第二次岗位公开竞聘,江飞抱着试试看的心态报名参加竞聘,结果他竟当上了副所长。这个结果不光江飞意外,他的几位在北上广打拼的同学知道后更是惊得目瞪口呆:“一飞院多牛的单位啊,你才毕业三年就干上副所长啦,而我们正忙着一家家地跳槽呢”。
如江飞经历的人在一飞院有很多,通过“大运变法”,每个人都找到了属于自己的尊重。
管理学大师汤姆·彼得斯说:“管理的本质就是激励员工”。“大运变法”奥妙就在于采取一切手段最大限度地去激励员工。“大运变法”是符合人类激励理论的变法。
“大运变法”效果之好,出人意料。激发了大家的积极性和主动性,更激发出了火焰一般的创造力。
锱铢必较
经过一年的超常努力,初步设计方案终于成形,总师唐长红拿着初步方案却皱起了眉头:超重!
开会,唐长红急了。
他把副总师们召集起来:“今天把大家召集起来,就一个话题——减重!说说你们各自口袋里还藏着多少私货,都拿出来摆到桌面上。超重就是失败!超重就是不精益求精!超重就是在应付工作!”
副总师们看到唐长红大发雷霆,面面相觑,他们当然知道超重意味着什么,航空界有句行话——“为减轻每一克重量而奋斗”。“减重”是航空器研制中永恒的话题。苏联在搞苏-27的时候,发动机遇到的最大困难就是超重,采取了很多办法都没成功,后来出台了“每减重1千克就奖励5个月工资”的政策,才减轻了70千克,这件事在航空界广为流传。
各专业的设计重量超重也事出有因,200吨级的飞机谁也没干过,系统这么复杂,又基本上全是新品,设计师们压力都很大,所以取的保险系数比较大,保险系数一大,重量自然就超了。还有,减重是一项异常复杂的工作,有时为了减1千克重量,要动用十几个数模、花费大半个月的时间。当然也不排除“小私心”的存在,希望别人多减些重量,自己这边压力小一些。
唐长红的态度很坚决,“必须确保工程发图重量与性能重量‘零对零’,务必严格执行重量一票否决的规定”。他亲自制定重量规划和控制策略,反复跟各专业副总师研究甚至争论,不达目标,决不罢休。
唐长红启发大家:“搞设计就像写文章,一挥而就,肯定有不少错别字,还有语句不通顺的地方,你拿着文章再看几遍,就能找出好多错别字,我们把方案从头到尾再捋一遍,多余的重量不就能找出一些吗?”
唐长红的坚持,也是为了少留遗憾。他常说“飞机设计是一项追求完美的工作,但所有追求完美的工作都免不了留下遗憾,关键是怎么通过我们的努力把遗憾降低到最小。”
锱铢必较,常形容一个人的小气。总师系统确实在重量方面表现得很“小气”,但在有的方面却很通融,当遇到了可改可不改的问题时,总师系统总是大方地给时间、给经费、给人,一定要改。
就这样,取舍有道,宽严结合,方案设计重量与性能重量实现了“零对零”。
一个大胆的动议
一天,唐长红去结构所,进门前看到设计员小李站在那里望着大楼发呆,嘴里还念念有词,关切地问:“小李,哪儿不舒服?”
小李笑了笑:“我负责的那条长桁,尽管设定了尺寸,但在电脑上怎么也体会不出它有多大,我出来找找感觉。”
唐长红心里“咯噔”了一下:缺乏感性认识,设计师开始怀疑自己了,缺乏自信绝对不是什么好现象。
近段时间以来,由于工程暴露的问题越来越多,唐长红在向上级汇报工作时,分明感受到一种不太放心的眼神,好像在问:依靠我们自己的力量能够按时完成任务吗?
- 原标题:报告文学 鲲鹏起兮 ——大型运输机运20研制纪实 本文仅代表作者个人观点。
- 责任编辑:荀越
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