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超级供应链：一个贯穿京东22年创业史的“阳谋”
最后更新: 2025-11-11 17:46:50
奋斗、拼搏、战斗！用供应链和服务于人的思维
站在这样的讨论之上，今天或许是时候，来讨论京东的供应链思维了。
往“大”里看，京东活跃用户数同比增长40%，领先整个行业；京东年度活跃总数突破7亿，大树不断发新芽；往“小”里看，京喜自营一年拉新用户1.5亿，京东外卖、七鲜小厨和“国民好车”改变行业传统模式。在这些或大或小的变化身上，我们看到的是基于成本、效率的优化来提升用户体验，我们认为，这正是京东的商业逻辑。
拿餐饮外卖来说，行业之前通行轻资产的运营模式。幽灵外卖、黑外卖之所以屡禁不绝，本质上跟平台置身事外的身份认知、身份定位难逃关系。京东外卖的颠覆性创举，是让平台“置身事内”，而京东的做法并不是喊口号、刷补贴、抢市场，而是实实在在解决问题——更具体地说，务实地去解决消费者真正关心的实际问题。
以前餐饮外卖提供者良莠不齐，部分老练的消费者开始自行翻看门店信息，通过有无堂食来规避风险。京东进军外卖市场，直接将“品质堂食”变成了门店的入驻门槛，侧面推动了整个行业的升级；以前，骑手群体得不到很好的保障，用工身份得不到平台的认同。骑手侧各类纠纷的内在原因，是这个群体缺乏安全感和认同感。京东开创性地对全职骑手提供正式员工待遇——相比于所谓“呼吁”全社会尊重骑手，京东选择以身作则，将骑手当作自己人。
再比如，重新定义低价。
刻薄地说，过去很多年，低价格带的商品，尤其是低产值的产业带商品，在传统电商格局上是不被平台喜欢的——这些商品的利润空间本来就小，广告付费价值更是有限——平台更喜欢财大气粗的“金主”。某种程度上，过去几年“仅退款”的滥用正源于此——相比于小商品的退换货和服务成本，平台更想用一刀切这样的方法来解决问题。
但在京东这里，事关用户体验从无小事。相比于低价是怎么获得流量，京东更在乎低价是怎么来的。如果低价来自供应链的效率提升，那么这种低价就是健康的、可持续的，有底气的，京东就会去支持和鼓励。哪怕一件商品价格再低，只要它品质过硬，价值过硬，能满足消费者需要，那么它也可以享受京东高质量的服务体系，“寒门也可以出士子”。
京东的超级供应链背后，始终是尊重人、服务人，将心比心，是通过深耕供应链来服务用户、创造价值的实践路径。
京东活跃用户突破7亿，或许正是供应链思维价值的现实印证：零售业的未来竞争，注定是供应链整体效率、产业生态健康度以及由此产生的用户信任感的竞争。真正的护城河，源于通过供应链创新不断提升用户体验、降低物流成本，并愿与合作伙伴共享价值，最终形成良性循环的健康商业生态——这是京东在做、也一直会做的事情。
结语：
京东式的供应链、京东式的商品和服务、京东式的务实商业模式……在越来越多行业被“供应链思维”改变当下，今天或许是时候讨论一个命题：某种程度上，京东不仅是一家标杆性、标志性的企业，也是一套“方法论”，一种商业价值观和企业精神。
坦诚地讲，过去很多年，“线上”、“线下”往往被有意无意地放在彼此独立的生态位。
轻、快、巧似乎是平台模式的标配，甚至是网感的代名词。笨生意、苦生意、慢生意，好像也成为了被人们嫌弃的“负面词”。但可能有时候人们也忽略了， 很多有价值的东西正是产生在这些苦、这些慢、这些笨里面。中国制造之所以能将一座座家庭作坊、“手搓”车间，打造为千行百业世界工厂和隐形冠军，正是因为务实精神和服务于人的价值追求。
但或许，“线上”和“线下”原本就是一体。人们可以用互联网、人工智能的思维、技术和方法，来服务传统行业的效率升级和供应链再改造——一件事情不仅可以那样做，也可以这样做——每一次放缓、变重，都是有意识地服务实体、改变实体，为线下，为各行各业不断去创造新的价值。
在这家超过90万人的民营企业身上，人们看到的是中国互联网新的可能性。
- 责任编辑: 刘安洋
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