申洲的管理之严与生产之快，很快使其在宁波纺织业脱颖而出，并一路成长为制衣业面料研发与成衣代工的世界级巨头，时至今日，马宝兴之子马建荣掌舵下的申洲，包车接送员工返乡、全员免费午餐等做法，仍依稀有上海纺织工业老基地的风格。

拿下国家科技进步奖的管理软件

在数字化转型的热潮之前，中国企业界曾经历过同样火热的信息化时代，有心人查阅二十年前的企业信息化相关报道文本，不难发现诸多当下热炒的概念和愿景，并不是新鲜事物。

ERP（企业资源计划系统），被视为企业信息化的核心抓手，企业信息化的实现，往往被简化为“上一套ERP”，海外两大ERP系统供应商：SAP和甲骨文，也在这一热潮中赚得盆满钵满。

然而信息化时代中国企业的ERP热，失败率却高得惊人，一套耗资动辄千万上亿，需要配备高端服务器乃至IBM“小机”，实施周期经年累月的ERP系统，往往在企业实际运行中只能作为财务记账软件发挥作用。

中国企业信息化理想与现实的反差，笔者在上文已提到了原因，信息化乃至数字化，只不过是将先进管理理念和实践加以固化，形成颗粒化要素的工具，SAP和甲骨文实施ERP的经典范例，如汽车制造、银行保险，无不是其母国（美、德）本就发展水平领先的优势行业，行业内优秀公司的管理方法，沉淀为所谓的“最佳实践”，被软件商转化为标准产品对外提供，然而这种以“通用性”为标榜的方案，事实上并不能轻松适配千差万别的产业链组织形态。

一窝蜂“上ERP”的中国企业，就用真金白银的“学费”，得到了这样的惨痛教训。

除了汽车制造、金融等少数行业，多数领域ERP软件商并不具备高于行业客户的理解能力，而行业客户也往往无法清晰将其管理思想、理念和逻辑进行抽离与表述，往往在从众心态下，指望ERP项目能为企业管理点石成金，这种盲人骑瞎马的ERP实施，成功反而是一种异常。

纺织服装，在上世纪七八十年代的美德等国，已是退居边缘的夕阳产业，因而SAP等ERP巨头，也并没有相关领域的企业信息化成熟解决方案，这一细分ERP市场长期呈现高度分散化的特点，意大利数码纺（Datatex）等专业供应商，面对中国行业客户也水土不服。

然而正是纺织服装行业，却出现了中国企业信息化的优秀实践案例，甚至反哺了中国企业软件行业的发展。

与申洲国际媲美的中国服装代工巨头—香港溢达，早在90年代就开始了ERP系统建设，最初由其位于马来西亚的IT团队实施，在发现与大陆生产基地的协调问题后，开始自建国内研发力量，溢达的ERP技术沉淀，也随着人员流动，通过中纺达、环思、献捷等软件企业，向纺织服装业实现了扩散。

溢达同期与清华大学刘民教授带领的科研团队密切协作，开发了GET-IIIS这一完全本土化的纺织服装业ERP方案，2006年以“大规模复杂生产过程智能调度与优化技术研究及应用”为名，获国家科技进步二等奖，值得一提的是，GET-IIIS在ERP名义下，延续的是90年代轰轰烈烈的中国CIMS建设传奇，我们将后续撰文详述。

至于申洲国际，则同样在信息化系统建设中贯彻着明确的自主风格，基于清晰的业务需求，分步分批建设业务系统，最终通过国内ERP大厂—用友的商业分析软件，实现了功能综合，其后，申洲又与华为云合作开展了精益生产管理系统的开发，不断提高其企业信息系统整合程度。

（作为用友商业分析产品典型案例的申洲国际）

申洲与溢达的成功实践，固然有公司个性化因素的影响，但同样不容忽视的，则是其中呈现的共性，即中国纺织服装业管理能力的相对先进，为具体企业创新活动，提供了更高的“下限”和“上限”。

从申洲、溢达横扫全球服装代工业，到今天SheIn横扫全球快时尚品牌，中国纺织服装工业，正在显现出向价值链顶端的快速移动态势。并越来越可被全球终端消费者所感知，在SheIn身后，大量中国新DTC品牌正在蜂拥复制“小单快返”这一已被打通的商业模式，中国品牌出海的大浪还在将来。

同时，正如上文所提及的，中国纺织服装业的管理能力，沉淀为颗粒化要素向软件厂商转移扩散，乃至阿里此前推出的“犀牛智造”系列智能工厂，也首先选择了成衣制造作为落地突破口，同样反映出中国纺织服装工业积累的领域知识系统化程度。

正如汽车制造业单一行业的先进管理实践，演变为其后席卷全球的企业软件浪潮，在内外部力量的汇聚下，不久的将来，纺织服装，同样可能成为有史以来第一个，中国能够向全球输出的主流产业数字化转型模板。

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