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《纽约时报》眼中的亚马逊:一将功成万骨枯
关键字: 亚马逊福布斯普林斯顿大学沃尔玛Kindel冰雪奇缘艾尔莎谷歌脸书推特一场赛跑伊丽莎白·维莱特先前是一名美军上尉,在伊拉克服过役。2013年,她加入亚马逊,负责家庭用品销售业务。看到一个大公司如此充满活力,富于进取精神,她当时很激动。生了孩子以后,她跟老板安排每天早上7点到办公室,工作到下午4点半,然后接手照看孩子,经常晚些时候又回到笔记本前工作。上司让她放心,说工作进展很顺利,但同事不知道她上班这么早,向上司反映说她下班太早。
“如果跟你一起工作的人说你没完成该做的工作,我不能站在你一边,为你辩护,”维莱特说上司对她这么说。她离开了亚马逊,在那儿只工作了一年出头。
维莱特女士的同事向上司反映用的是公司目录上的一个窗口,称作“随时反馈工具”,员工可以通过它给管理部门发送表扬或批评同事的信息。虽然上司知道发送信息的是谁,一般来说,被表扬或被批评的人不会知道发送信息人的身份。因为团队成员都有级别,那些在底层的人每年都被辞退,每个人都想比其他人做得好,以此来压过别人。
克雷格·伯曼是亚马逊的一位发言人,他说这个工具只是员工反馈的又一个途径——就像给主管发电邮或者到主管办公室谈一谈一样。他说大部分意见都是正面积极的。
然而,很多员工把这个“随时反馈工具”称作是一条阴谋陷害的河流。他们谈到大家怎样心照不宣地一起批评一个人,或者天花乱坠地赞扬彼此。很多人——维莱特女士是其中一个——感到被身份不明的同事陷害了,因为这些人身份不明,他们无处伸冤。在有些情况下,这些批评被直接剪贴到他们的业绩评审报告中。艾米·米歇尔先前是Kindle业务经理,她说同事们把这种做法叫做“依样全贴”。
这个工具,或者跟它类似的程序,会出现在很多其它办公室。“工作日”是一个开发人力资源软件的公司,它研发了一种类似产品,叫做“随时合作反馈”,这个程序会把年度业绩评审变成为一项日常事务。在很早支持“工作日”研发项目的人中有杰夫·贝佐斯,这是他的很多投资中的一项。(《华盛顿邮报》也是他的产业。)
在亚马逊,同事间的竞争远不只在背后写意见。亚马逊雇员说,贝佐斯的理念是一种任人唯贤的精英制度,正如亚马逊“领袖守则”所讲的,“即使让人不舒服,或者让人精疲力竭,”人与人之间和想法之间都要互相竞争,最佳者胜出。在这种制度下,亚马逊成了一个争斗频仍的世界。
人力资源有时被囤积,包括有潜力的申请人——对一个有很多空缺的公司,他们很有价值。一个老员工说,在寻找新的团队伙伴的过程中,你有时把一个不相干的人搞掉,然后挑你自己的手下。在公司会议上,一个人提出的意见会被批得体无完肤,这让有些员工害怕说出自己的想法。
戴维·洛夫特斯尼斯是一个负责搞开发的资深雇员,他说他钦佩公司把关注焦点放在顾客身上,但他不能忍受在很多会议上充满敌意的语言。很多其他人也说了跟他同样的意见。
很多年来,他和他的团队都在致力改进亚马逊网站的搜索功能,后来却发现贝佐斯先生给另一个秘而不宣的竞争项目开了绿灯——这个项目意在建立一种可以替代现有搜索功能的新技术。他说他那时得出了结论:“我不是那种能在这样的环境中工作的人。”他离开亚马逊,成了推特(Twitter)的一个工程主管。
每年,一个为时很长、半公开的大比赛使公司内部竞争达到高潮。在这个被称为“组织级别的评审”的大赛中,主管们争论下属的业绩排名,把名字写在字条上,放进墙上凸出来的、排成矩阵的盒子里——这种评审常被称作“分组评等制度”,或者“排名,然后除名”。在最近几年,包括微软公司、通用电气公司、埃森哲咨询有限公司在内的其他大公司都取消了这种评审——部分是因为它会使主管为了完成定额不得不除去对公司有用的人才。
这种评审会议先是在高级主管面前讨论低级雇员的业绩表现。随着几小时过去,不同级别的主管相继离开房间,他们知道那些留下的人将决定他们的命运。
很多主管说,为这样的评审做准备就像准备打官司。失去有能力的团队成员对团队可能会是一场灾难,为了避免这发生,他们到会都必须把前因后果写在纸上——用来为被冤枉的人辩护和把罪责推到竞争的群组身上。或者他们采纳以下策略——挑选替罪羊,舍卒保車,保护不可或缺的团队成员。“你学会怎样用外交手腕把人甩到车轮底下,”一个在零售部工作六年的营销人员说,“这感觉很可怕。”
加尔巴托先生是人力资源方面的主管,他解释了每年一度在公司外围裁员的理由。在一封电邮中,他写道,“我们雇佣了非常多有才华、有能力的人,但我们不总都能让他们各适其位。”
迪克·芬尼根是一个顾问,他针对如何留住雇员提供咨询建议。他警告公司要注意强制裁员的危害。他先问,“如果你能建起一个组织,一点儿枯枝朽木都没有,你为什么不这样做?”接着,他又说,“但我不知道这样建起的组织能多耐久。在那一群想为你工作又非常称职的人周围,你必须保有一个源源不断的两英里长的后备队。”
很多亚马逊的女员工把公司的性别断层归结于公司的竞争/淘汰机制——不像脸书,谷歌或者沃尔玛,目前亚马逊的最高领导层没有女性。据几位做过高层主管的女性说,亚马逊的有些领导守则在实行过程中对她们不利。最近,亚马逊内部举行了一场与纽约时报合作的在线辩论,一些参与辩论的女员工也持有相同的见解。据他们说,一些抽象的评估标准——比如“赢得信任”(领袖守则第十条),以及强调同事不同意彼此意见等——也许会使她们失去升职机会。她们说,对女性而言,在工作场所为人太强势尤其危险。
生孩子也会成为一种妨碍。米歇尔·威廉森是三个孩子的母亲,帮着开创了亚马逊餐馆物资供给这项业务。她说她的上司赫鲁尔·拉杜曾经告诉她,生养孩子很可能会使她无法成为成功的高层主管,因为那需要每天工作很长工时。拉杜先生证实她所说属实。他说,威廉森女士在跟比她年轻、又没有那么多生活责任的同事直接竞争,所以他建议她在亚马逊找一个要求不那么高的工作。(他和威廉森小姐都离开了亚马逊。)
他又说,他通常一周工作85小时或者更多,而且很少休假。
当“一切”还不够好的时候
莫莉·杰伊是最早加入Kindle团队的人之一,她说她的业绩评审很多年都很好。但她父亲患了癌症,为了照顾他,她开始几头奔波,晚上和周末不再工作那么长时间,这时候,她的地位变了——她不能转到一个压力小些的职位上去,上司对她说她是“一个问题”。当父亲病危,她请假去照顾他,其间不拿薪水,之后就再也没有回到亚马逊。
她说:“如果你不能付出全身心,一周工作80个小时,他们就会把这看做是一个大弱点。”
一个女员工得了甲状腺癌,疗程告一段落回来上班,一次业绩评审结果很差。她说主管对她说,她生病不上班,而她的同事完成了很多业务。另一个女员工早产,死了一对双胞胎,手术第二天,她就为了一次商务旅行出院了。她说她的上司对她说:“对不起,工作还需要有人完成。就你现在的生活情况来说——想要建立一个家庭——我觉得这儿不是你该呆的地方。”
一个患乳腺癌的女员工被告知她被放进一项“业绩改进计划”里去了,理由是她个人生活中的问题妨碍了她完成工作定量——在亚马逊,这个计划是一个暗语,意思是“你会被炒鱿鱼”。其他生过重病的人也这么说,她们觉得受到严厉指责,而不是得到时间恢复健康。
一位做过人力资源主管的人说,她的上司要她把两个女员工放到“业绩改进计划”中去——一个刚经历一次重大手术,另一个刚产下一个死胎。她说的这件事得到了仍在亚马逊工作的同事的确认。她记起当时问她的上司,“我们想要成为一家什么样的公司?”
产下死胎的那位母亲很快离开了亚马逊。在一封电邮中,她回忆说,“我刚经历了生活中最令人心碎的事,”却听到他们对她说,她的业绩表现会被监测,以便她把注意力都集中在工作上。
身为亚马逊发言人的伯曼先生说,对经历危机的员工做出这样的回应不是公司的政策,实行起来也不是这样。他又说,“如果我们意识到发生了这样的事,我们会迅速采取行动加以纠正。”亚马逊也让公司高层负责招聘的哈克女士出面讲述领导层如何给予她强大的支持——在她丈夫跟一种罕见的癌症做斗争期间。她说,“说起这让我喘不上气。”
麦克尔·苏比特说,几个在西雅图地区处理劳资关系案子的律师说,亚马逊员工经常向他们抱怨受到不公平待遇,包括那些说自己“因为不够献身于公司”被解雇的人。但他说这本身不能作为立案基础。另一个律师,萨拉·阿米斯也说,“不公平并不违法。”她还说,如果没有明显证据证明存在歧视,只基于一个负面评价很难打赢官司。
除了所有这些被排挤出亚马逊的员工,很多其他人飞逃而去,他们要么精疲力竭,要么不愿意再吃苦受累——吃苦受累为的不过是把泳镜或者透明胶带送达消费者能快那么一点儿。
现年42岁的杰森·莫克斯基是一个工程师,在发展第一代Kindle的团队工作过,也为亚马逊做过技术传播工作——到世界各地去了解人们如何应用这项技术,以便有所改进。2010年,他离开亚马逊,2014,他又回来待了一段很短的时间。
他说,“光是创新的数量就说明事情出问题了,你需要修正,再做出解释。如果你从杰夫(杰夫·贝佐斯)那儿收到一封电邮,那就靠老天保佑吧。这就像早上3点把公司的CEO弄到你床上,他正对着你的脖子吹气呢。”
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