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《纽约时报》眼中的亚马逊:一将功成万骨枯
关键字: 亚马逊福布斯普林斯顿大学沃尔玛Kindel冰雪奇缘艾尔莎谷歌脸书推特【今年7月,亚马逊成为美国最有价值的零售商,使沃尔玛黯然失色,其CEO杰夫·贝佐斯在全球富豪榜上排名第五。
亚马逊的空前强大正说明了科技的胜利——一切都在数据的掌控中:顾客的一切喜好都逃不出亚马逊的眼睛;员工与公司体系合而为一,成为“亚马逊机器人”。
所以亚马逊的空前强大,部分还要归功于它对员工的极尽压榨。在亚马逊工作,靠勤奋和头脑还不够,你必须把整个身心完全奉献出来,必须不断与同事竞争,必须精益求精。
亚马逊员工平均在职时间是一年,是世界500强公司里员工在职时间最短的,这正符合贝佐斯对科技时代新职场的构想:流动性大,要求高,雇员在职时间短,雇主要求最大产出。】
周一早上是新人排队参加入职培训的日子。他们将被推入亚马逊公司独特的工作轨道。
一个员工回忆说,他们在入职培训时被告知要忘记先前工作中养成的“坏习惯”。还有些员工说,他们听到的是,当你因为跟不上高强度运作而“撞到墙”时,唯一的自救措施就是:“从墙上翻过去。”
要成为最优秀的“亚马逊人”,就一定要遵从“领袖守则”,——这14条章程被写在一本便携折叠册上。几天后会举行一场小测验,成绩优异者将获得以下奖励:他们可以在众人面前宣称“我独一无二”。——亚马逊一反惯例,用这一豪语代替了奖状。
亚马逊鼓励员工在开会时互相挑战各自的想法,这一过程会变得漫长而持久(夜半还会有邮件过来,紧接着还会收到短信,质问你为什么不回邮件),它还鼓励员工以公司吹嘘的那种“高得过分的标准”来要求自己。公司内部的电话簿里写有指示,教你怎样秘密地给同事的上司发送反馈。员工反映这是一种打击别人的惯用手法。(电话簿里还有指导范文,比如说:“让我担心的是,他不懂变通,还公开抱怨分派给自己的次要任务。”)
许多参加周一新人培训的员工也许没几年就离开了亚马逊。成功的员工们将自己的创新成果推向2.5亿顾客,并在飙升的股市中积聚起一笔小小的财富。失败者不是自己离开,就是在年度裁员中被淘汰——如一位前亚马逊人力资源部主管所说,这是“指向明确的达尔文主义”。一些被查出患有癌症,经历了流产或者遭受了其它个人危机的员工则认为公司对自己的评估并不公正,或者他们是不小心被挤出去的。——公司并没有给他们恢复的时间。
这家公司用无人机运送压力测试仪;如果想补充厕纸,只需按下办公楼厕所里的某个按钮。与此同时,它也在进行一场鲜为人知的试验:考验白领工作者的忍耐极限,一步一步越过雷池。亚马逊创始人兼总裁杰夫·贝佐斯一反许多流行却陈腐的管理模式(其它公司起码还会依此装装样子),转而设计了一种被员工称为“复杂机器”的管理方法,这台机器迫使员工们去不断实现贝佐斯先生永无止境的雄心。
“这家公司致力于真正宏大、创新、开拓性的事业,要达成目标并不容易,”亚马逊招聘主管苏珊·哈克说,“公司瞄准的是月亮,这一目标本身就是个挑战(观察者网注:美国励志演讲家莱斯·布朗曾有句名言:瞄准月亮,即便射不中,子弹也会落到旁边的星星上。Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars.)。而有些人并不吃这一套。”
博·奥尔森就是其中之一,他在亚马逊一个图书营销部门干了不到两年。他说员工在办公室里哭泣的场景在他脑海中挥之不去。其他员工也描述过这种景象。“走出会议室后你就能看到某个成年男子捂着脸,”他说,“我看到过几乎所有同事趴在办公桌上哭的样子。”
如今的亚马逊空前强大,部分要归功于它对员工的极尽压榨。亚马逊正以其不断扩张的大本营改变着这个城市(观察者网注:指其总部西雅图)的部分地貌,在这1千万平方英尺(约合1393.5亩地)的王国里,成千上万的新员工将向任何地方的任何人售卖任何东西。就在上个月,亚马逊凭借2500亿美元(约合人民币16000亿)的市值成为美国最有价值的零售商,使沃尔玛黯然失色。《福布斯》认为贝佐斯是全球第五个最富的人。
千千万万美国人对亚马逊的了解来自于购物经验,而亚马逊公司办公楼内的生活如何,基本上是个谜。公司要求员工保密,即便是低级雇员也得签署一份冗长的保密协议。在这次采访中,它只允许少数几个高级管理人员同记者交谈,而贝佐斯和其他公司高层都拒绝接见记者。
但有100多个现任或前任“亚马逊人”——领导团队的成员、人力资源部管理人员、市场营销人员、零售专家和工程师(他们从事的项目有Kindle电子书、百货递送以及近期的亚马逊手机)——向记者描述,他们如何试图用许多人口中亚马逊的惊人创造力,来同时而会露出残酷面貌的工作环境达成和解。
在采访中,一些人说他们之所以在亚马逊公司茁壮成长,正因为它迫使他们超越了自己的极限。被允许接受访问的零售主任伊丽莎白·隆美尔说,许多员工被公司“高瞻远瞩且不失自知之明(我们离抓住消费者的需求去创新发明的程度还差得远呢)”的信条所激励。
其他一些曾在亚马逊呆过一小段时间的人则称,他们从那段短暂的工作经历里学到的东西帮助了他们日后事业的发展。还有不少逃离亚马逊的人说,他们之后才意识到自己已经对亚马逊的工作方式上了瘾。
“许多在那儿工作的人都能感受到这种精分:在一个这么棒的地方工作简直让我受不了。”亚马逊前主管约翰·罗斯曼说。他出版了一本书,题为《亚马逊之道》。
亚马逊也许称得上非凡,却可能并不像它自己声称的那样独一无二。只不过变动当前时,它比别人应对更快,而当今世界正步它后尘:数据资料的保存使定时评估个人绩效成为可能;雇主与员工间的雇佣关系日益宽松;在国际竞争中,商业帝国兴起、倾覆,只在朝夕。在科技大潮席卷现代办公楼之际,亚马逊成为了弄潮儿:这种管理方式更为灵活高效,却也更加严苛无情。
“企业正在加大强度,迫使员工以更少的钱做更多的工作,此举不是为了保持竞争力,就是为了不被淘汰。”克莱·帕克·琼斯说。他是亚马逊的顾问,帮助改造公司的“老字号”业务,使它们能跟上时代。
不久前的一个早上,亚马逊的新人正排队等待入职培训开始。看起来没几个人对自己的入职经验感到满意,只有一个除外。长着雀斑的德克萨斯人基思·凯泽尔是个拿到MBA学位的三项全能运动员,他发现了这份工作的亮点,感到很雀跃。他解释道,自己如何离开了原来那个老式、迟钝的公司,来寻找一份节奏更快、挑战更大的工作。
“冲突带来创新。”他说。
工作的哲学
杰夫·贝佐斯很早就转向数据驱动管理了。
他在2010年普林斯顿大学毕业典礼上致辞时,回忆起自己想让祖母戒烟的往事。他没有恳求她,或者动之以情,只是做了道算术题:计算出每一次的吞云吐雾将带走她几分钟时间的寿命。“你让自己短了9年的寿!”他对她说。祖母顿时泪下。
当时他只有10岁。几十年后,他创办了一个科技与零售相结合的庞大企业,驱使他的仍然是某些相似的冲动:渴望告诉别人如何才能做到规行矩步;天性中几近挑衅的率直;再有就是某种对参数力量之包罗万象的信心。这一信心因其1990年代早期在D. E. Shaw公司(观察者网注:1986年成立,到2009年已成为全球第四大对冲基金公司,创始人D. E. Shaw曾在哥伦比亚大学计算机系任教)的工作经验而增强,这个金融企业以演算法向各行各业展示如何获取最大利益,以此颠覆了华尔街的金融法则。
据老臣子和老员工所说,几乎是在1994年成立亚马逊公司的同时,贝佐斯先生就决定抵制那些在他看来会逐渐榨干贸易业务的因素——官僚主义、开销过度、管理松弛。随公司的壮大,他想把自己关于工作场所管理方式的想法整理成条规(其中一些傲睨常识),简单到能使新入职的员工一望即知,宽泛到可应用于贝佐斯想进入的几乎是无止无境的业务领域,严厉到足以避开他所忧惧的庸常状态。
其结果就是“领袖守则”,用信条来指导亚马逊人的行动。同一些把经营理念写得模棱两可,写成陈词滥调的公司相反,亚马逊的条规贯穿其日常对话和工作程序:招聘中会用到,会议上会引到,午餐排队时也会谈及。一些亚马逊人说他们还用这些条规去教育自己的子女。
这些指导方针召唤出了一个精英云集的商业帝国(守则第五条:“选择和发展最优秀的”),精英员工们对彼此寄予厚望,也能免于繁文缛节、办公室政治的侵害,做到各尽其才。员工们拥有“主导权”(守则第二条),或者说,能全面掌控自己负责的业务;他们可以“潜入深处”(守则第十二条),换句话说,就是能找出问题的症结所在,或者先顾客所想,窥见新的商机。
办公室里应当有一种透明度与精确性,谁确有所成谁没有,一目了然。亚马逊的理想员工常常被描述为耐力持久、速度一流的“运动员”(守则第八条:“崇尚行动”),他们的表现能被衡量,他们拥有挑战极限的能力(守则第八条:“高瞻远瞩”)。
“长时间工作、勤奋工作或者用脑子工作都可以,但在亚马逊网站却不能三选二。”贝索斯在1997年的致股东函中如此写道,那时亚马逊还只是个图书销售网站,这个宣言却沿用到现在。他补充说,自己面试潜在员工时会警告他们:“在这里工作可不容易。”
亚马逊CEO杰夫·贝佐斯
亚马逊前主管罗斯曼说,在2003年的一次会议上,当贝佐斯先生提及与西雅图一水之隔的微软公司时(观察者网注:微软公司总部位于华盛顿州雷德蒙德市,临近西雅图),说他不想让亚马逊变成“一个乡村俱乐部”。如果亚马逊变得像微软那样,“我们就会完蛋。”贝佐斯先生是这么补充的。
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- 责任编辑:刘旭爽
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