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《纽约时报》眼中的亚马逊:一将功成万骨枯
关键字: 亚马逊福布斯普林斯顿大学沃尔玛Kindel冰雪奇缘艾尔莎谷歌脸书推特尽管亚马逊大本营看来同一些科技巨头公司没什么两样——能带狗上班,员工多是青年男子,还有现成的农产品交易市场,墙上也都贴着励志海报——它仍然被视作一个与众不同的地方。谷歌和“脸书”用健身房、餐饮和福利来激励员工(比如说为新晋父母提供现金救济)。谷歌自己是这么说的:“为了让你一家大小衣食无忧。”
但亚马逊甚至不会假装自己要优先考虑员工福利。福利是竞争得来的——成功的中层管理人员能得到一份额外工资:这笔钱来自公司赠与的股票收入,自2008年来已经涨了10多倍。可是员工却被要求“克己奉公”(守则第九条):员工办公桌简洁至极,手机费与差旅费常常需要自理(也不会提供每日免费自助餐或者零食)。重中之重在于不懈地取悦顾客,亦即“顾客至上”(守则第一条):把可可脆饼或者自拍杆快速送达买家手上这一过程,公司会以“使命”一词名之。
那些曾在贝佐斯身边工作过的人说,随公司日益壮大,贝佐斯先生也越来越确信自己原初的想法,他几乎是从道德层面上衡量它们的。“我今天的主要任务:为巩固企业文化而努力工作。”贝佐斯在去年一场由《商业内幕》(观察者网注:Business Insider是一家成立于2007年的商业新闻博客,以独家、迅速的硅谷科技和商业报道闻名)举办的会议上如是说,他是这家网站的投资者之一。
在他所有的管理理念中,最与众不同的也许是这一看法:他认为和谐往往在工作场合里被高估——和谐会扼杀诚实的批评声音,放任错误的想法。所以亚马逊人要做到“保持异见和表明立场”(守则第十三条)——在就某个决议达成一致看法之前,要勇于攻击同事的想法,提出近乎无情的意见。
“我们总想得出正确的结论,”人力资源部副主管托尼·吉尔巴托在一封电子邮件中如此声明,“一味妥协、不加争辩当然是容易以及和谐得多的做法,却有可能得出错误的结论。”
一些员工说,亚马逊在状态最好的时候,的确给人一种贝佐斯的愿景成真的感觉。压力测试表明,这里的员工勇于冒险,众志成城。员工们常说自己同事的敏锐与献身精神前所未见,他们把“领袖守则”里诸如“永不止步”和“毋以小益而不修”一类的指示铭记于心。而即便是资历相对浅显的员工也能做出大贡献。比方说,2013年提出“无人机运送”新项目的人里有个叫丹尼尔·巴赫缪勒的,他就是个初级工程师。
去年八月,业务主管斯蒂芬妮·兰德瑞参加了一场讨论如何缩短送货时间以及如何在一小时内把货物送达郊区住户手上的会议。111天后,她已经在布鲁克林指导启动一项“一小时送达服务”了。
“顾客能在亚马逊拍到全纽约都买不到的艾尔莎娃娃(观察者网注:即迪斯尼电影《冰雪奇缘》中的艾尔莎公主),而且能在23分钟内就送到他们家里。”兰德瑞女士说。她是公司指定接受采访的员工之一。尽管距指定时间内送达“冰雪”娃娃这一服务的启动已经过去了几个月,她的声音听来仍然兴奋不已。
她和其他员工都说,当每个人都遵从“领袖守则”的教导时,这类事例就不难想象。“我们正试图为顾客们创造出某些时刻,某些实际需求真正得到了满足的时刻,”兰德瑞女士说,“而这种服务的确会给他们一种新奇且不可思议的感觉。”
成为“亚马逊机器人”
亚马逊的老员工们总说亚马逊公司的天才之处在于促使员工自我鞭策。“如果你是个优秀的亚马逊人,你就应该是个亚马逊机器人(Amabot)。”一个员工用这个词来形容雇员与公司体系合而为一的状态。
亚马逊的货仓里装有复杂的电子监视系统,确保员工们能在每小时内完成足够数量的打包。(亚马逊在2011年时遭到舆论炮轰,其时在宾夕法尼亚州一个亚马逊货仓里,工人们冒着超过38度的高温苦干,而外头则有救护车等着,倒一个就带走一个。当地一家报纸对此进行了调查,之后亚马逊在货仓里装上了空调。)
而在亚马逊办公楼里采用的,则是一套结合了管理、数据以及心理工具的自我强化措施,以刺激成千上万的白领工作者产出更多。“公司一直对员工采用一种效绩改善演算法。”艾米·迈克尔说,她曾在亚马逊电子书市场营销部工作。
当亚马逊出动大批招聘人员遴选出几千位潜在雇员时(这些人还要额外通过由亚马逊星级员工及兼职面试官进行的高标准筛选,以确保得到最优秀的),这一强化过程就开始了。在新人逐渐适应环境以后,他们常常会觉得目眩神迷、受宠若惊且不胜惶恐:公司让他们承担了如此多的责任,而且直接以其表现来衡量他们手头的项目成功与否,不管他们是卖酒也好,测试货物运输速度也好(比如把包裹直接送达顾客的汽车行李箱内)。
亚马逊体系内的各个层面互相扩充,以刺激与规范公司内营销人员、工程师以及金融专家的表现:“领袖守则”;工作上得到的持续不断的严厉反馈;同事间的竞争(员工害怕漏掉一个潜在问题,失掉改善的机会,抢着在别人尚未意识到之前回复邮件)。
一些被采访的老员工说他们之所以能免于工作压力,是因为他们的职责是培养管理者,或者在一些节奏相对缓慢的部门做事。但有许多员工称亚马逊的企业文化增强了他们以工作为生活的意愿,使他们严于自我批判(“领袖守则”里就有关于“口头上的自我批评”的内容),并试图去取悦这个常常显得贪得无厌的工头。许多亚马逊人即便之前曾在华尔街或者创业公司里工作过,也会认为在这座位于西雅图南湖联盟园区的亚马逊营地内,工作负担能达到难以负荷的程度:复活节和感恩节假期里马拉松式的电话会议;度假时因为网络信号不好招致老板的指责;无数个夜晚或者周末要窝在家里继续工作。
“有一次我接连四天没有睡觉。”迪娜·瓦卡里说。她在2008年加入亚马逊,负责把亚马逊礼物卡卖给其它公司。她曾在私底下自掏腰包,让印度的一个自由职业者提供数据,以便完成更多的业务。“这些业务就是我的孩子,我要尽我所能成就它们。”
她和其他员工都不是没有选择其它工作的机会,但他们说自己已经与亚马逊合为一体了。一位曾在亚马逊工作的员工说,她的未婚夫对她连续每晚都要加班的状态感到十分忧虑,以至于会在晚上10点开车到亚马逊办公大楼下面,一遍一遍打电话给她,直到她同意和他一起回家为止。当他们两个在佛罗里达州度假时,她每天都在星巴克咖啡馆里上网,好把工作给做完。
“胃溃疡就是那时候开始的。”她说。(和许多亚马逊前员工一样,她要求隐去姓名,因为她如今所在的公司同亚马逊有生意往来。而亚马逊的一些现任员工同样要求不透露自己的身份,因为公司是禁止他们同记者交谈的。)
亚马逊利用一个强大的杠杆体系来督促员工:在公司电脑的历史记录中,数据要多于零售业务。数据无时无刻不在变动,其详尽非常的度量指标使公司能够估算出顾客的几乎所有行动:他们放进了购物车最终却没买的东西;读者何时会淘汰当前版本的亚马逊电子书;以及根据先前的购买记录,顾客接下来会浏览什么。数据还能够分辨出什么时候工程师创建的页面加载速度不够快,或者供应商管理部经理没有足够的园艺手套库存。
“数据能使决策过程更加透明,”肖恩·波义耳说,他是亚马逊网络服务财务处的头,被允许接受采访,“数据释放出的信息含量令人难以置信。”
亚马逊员工必须达到一系列惊人的指标,这一达标过程是通过某种让人心惊胆战的业务回顾会议展开的。这类会议在许多小组间举行,每周一次或者每月一次。许多员工说,在会议前一两天,他们会拿到打印出来的会议内容,有时候长达五六十页。到开会的时候,会冷不丁点到你的名字,让你回答出那份打印件中上千个条目里的任意一条。
许多员工说,诸如“我们不是非常肯定”或者“我等会儿再回复您”这类解释是不可接受的。一些经理有时会直接指出这些答复很“蠢”,或者告诉手下“快闭嘴”。最棘手的问题往往在于如何同那些易怒和难以亲近的顾客纠缠到底;或者就是,如何在邮件里措辞,告诉顾客亚马逊承诺会按时送达的货物最后并没有送到——员工们所感到的,同顾客们得到的“暖心”感受恰好相反。
许多员工抱怨说这些业务回顾会分散了他们的精力,但他们也承认这正是工作目的之一:这些会议迫使他们紧紧跟住自己业务的节奏,将思路同业务细节协调起来。“一旦你知道某件事做得还不够好,怎么会不想着精益求精?”茱丽·托达罗说,她掌管着亚马逊一些最大的零售部门。
员工们谈到那种总觉得工作未完成或者工作做得还不够好的感觉。亚马逊公司的一幢综合大楼就被命名为“第一天”,这是贝佐斯先生的一个提醒:商业新纪元方露曙光,同志们仍需努力。
2012年时克里斯·布鲁斯亚正在亚马逊一个新开辟的时尚销售网站工作,某天他从上司那里得到一份严厉的绩效评估——他的上司就他尚未达成的各个目标以及尚未掌握的各种技能训了他半个钟头。布鲁斯亚一声不吭地挨着批,觉得自己怕是要被炒鱿鱼了,想着该怎么同老婆解释。
“恭喜你,你升职了。”他的上司训完他后靠过来抱了抱他。布鲁斯亚说他当时呆若木鸡,竟不知道怎么反应。
诺埃尔·巴尔内斯在亚马逊市场营销部已经工作了九年,她向记者重复了一句亚马逊内部的俗语:“亚马逊就是一个用来让佼佼者们感到挫败的地方。”
亚马逊办公大楼
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- 责任编辑:刘旭爽
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