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张力:法国狼家乐福走了,德国狼ALDI来了
关键字: 零售业家乐福上游盈利下游盈利1.商家蜕变成“包租公”。商品进店还没有开始销售,就已通过收“进场费”从上游盈利。
2.入店的商品种类越多,收费越多。所以数量越多越好,质量自然会忽视。
3.商品卖不出退回给供应商,不用为自己管理不善负责,由供应商买单。
4.本质上“提高效率、降低成本”已与赢利结果分离。
5.等等、等等。
家乐福于1995年中期登陆中国开店。当时的中国商界,正在苦苦探寻盈利模式和发展方向。自然对于家乐福的琳琅满目、盈利火红、一天超过几百万销售(有的门店),趋之若鹜。甚至有好几个未来的连锁零售大老板们,直接进去当员工“卧底”学习,当然过了二十年,这些功成名就的老板才津津乐道这些完事。
这里必须特别强调,“进场费”是诱惑力极大,这可是不劳而获的“纯利”呀!
所以,当年家乐福全球总裁丹尼尔-伯纳德(Daniel Bernard)竟然“发明”了一个荒唐理论:“把供应商逼到墙角,再给一颗糖果”。
2011年一次会议上,时任家乐福集团董事长兼CEO罗盛中(Lars Olofsson)演讲完后,来自中国大区的一位高管提问:中国的家乐福为什么不建供应链?不建物流仓?供应商依然是给每个单店送货?
CEO大佬回答:你知道中国的EBIT是多少?4%。你知道法国的EBIT是多少吗?1%。
EBIT,就是支付利息和缴纳所得税前的利润,简称息税前利润。用化简的等式表达:EBIT=净利润+所得税+利息。
看出猫腻了吗?EBIT家乐福中国比家乐福法国要高出3%!,当他们躺着都可以挣钱,哪还有动力去建立“自己的供应链”?
EBIT高出部分从哪来的,中国供应商缴纳的进场费“功不可没”。
该指标也从侧面告诉我们,家乐福在法国对待供应商,完全是另一种模样。
“上游盈利模式”与建立“供应链”,从战略层面是完全相互排斥的,就好比狼要吃羊,还想与羊“真心”做朋友一样。所以采用“上游盈利模式”,无异于已经判处自建供应链的“死刑”。
环顾今天中国实体零售业生态,尽管喊了多年,哪家中国上规模的零售企业真正建立起自己的“供应链”?
再以华联为例,看看本土商超连锁对“上游盈利模式”的依赖。
《联华超市股份有限公司2016年报》数据显示,2016年毛利39.4亿,“其他收益”为21.4亿,亏损3.36亿。
“其他收益”的主要部分是“从供应商取得之收入”,共14.9亿,约占70%。所谓“从供应商取得之收入”,说白了,就是向供应商收取的进场费和各种“苛捐杂税”。简单计算后不难得出这样的结论,如果没有来自上游供应商14.9亿的纯利输血,联华2016年的亏损将是18.26亿,估计会直接休克掉了。
有家乐福这个榜样,我国稍具规模的连锁商超几乎毫无例外地都走上“上游盈利模式”道路。
慢慢地,顾客真实需求已不再重要,重要的是,酱油必须有几十种,上厕所用的卫生纸必须上百种,连牙刷也必须有500种以上。还美其名曰:一站式购物、新的购物体验。
700多种牙刷,某大卖场
“潘多拉”魔盒一开,各种压榨供应商的“苛捐杂税”跑了出来。店庆费、节日费、促销费、广告费、堆头费等等,应有尽有。最“脑残”的是促销员费:你供应商不是想提高销售吗?对不起,请自己派人来促销,费用当然得由你承担,还要额外帮我干活,好一个免费劳动力!
殊不知,世间不仅质量守恒、能量守恒、而且价值守恒。表面上这些费用由供应商承担,其实供应商早就把这些费用折算到商品进价中,包含在“零售价格”里,最终还是由老百姓买单。
“上游盈利模式”就像“毒品”,商家一旦吸入很快上瘾,越来越“懒”。所以“提高效率、降低成本”只是句空话。运营成本居高不下,转嫁给供应商的负担愈加沉重,零售价格越来越高,形成恶性循环,最终导致,消费者要么用脚(去国外)、要么用鼠标(网店)来惩罚零售实体连锁店的“上游盈利模式”。
可见,我国电商之所以如此发达,应该感谢家乐福及其追随者们。
中国有没有已具规模的“下游盈利模式”商超?
有!“一个半”。
一个是小米,半个是永辉。
尽管小米利用现代科技手段,“抄袭”的还是奥乐齐(ALDI)“古老”的经营理念和价格政策。这也难怪,雷军是奥乐齐(ALDI)铁杆粉丝。
小米仅用几年的时间,就完成了奥乐齐(ALDI)经过半个多世纪才建立起来的供应链渠道与终端个体消费者对接。不得不承认现代科技的高效率。
所不同的是小米以电子产品为主,奥乐齐(ALDI)则以日耗生活品为主。
当然,电子产品的发烧友会比较看重技术含量、技术自主等,笔者只是从比较熟悉的销售模式切入,不涉及其他。
如果你不清楚为什么奥乐齐(ALDI)在世界各地那么成功,看看小米就知道了。
比如2011年小米手机问世,一下子将智能手机价格拉倒2000元以下,让普通老百姓也买得起。
将优质生活必需品的价格降低,让普通老百姓也买得起,正是奥乐齐(ALDI)70多年矢志不渝坚守的营商理念。可谓“万变不离其宗”。
“下游盈利模式”让小米得到了丰厚的回报。小米健康手环进入市场不到三年,销量全国第一,世界第二;小米充电宝投入不久就占据百分之七八十的市场份额;还有小米的空气净化器、电视机、扫地机器人、接线板,等小米生态链上的商品,一旦投入市场,马上创造类似的销售神话。“神话”延续到国外,在印度,小米智能手机销量第一!
试想,如果小米是“上游盈利模式”,怎么可能为老百姓提供“质优价廉”的电子产品?
还有“半个”是永辉。
2014年8月,笔者在一篇公开发表的文章中写道:
“环顾中国商业现况,我们发现有些本土超市在生鲜商品营销方面已具中国‘ALDI’雏形,比如福建的永辉。可喜的是,仅仅还是‘雏形’,就已显示出强大的生命力。”
今天的永辉,证明5年前这句话的正确性。
《永辉超市股份有限公司2016年度审计报告》显示,永辉的主营的零售业分为三部分:1)生鲜及加工220亿,占47%;2)食品用品233.7亿,占50%;3)服装13.4亿,占3%。盈利77.4亿。
这些数字的背后说明了什么?它告诉我们,永辉经营的绝大部分是生鲜和食品,经营这类商品必须自己先掏钱向上游供应商买断,然后再向下游顾客出售,卖不出去自己倒霉。试想,你与农民签订霸王条款,让农民去承担那些快要烂在超市里的苹果香蕉、萝卜白菜的损失?
没门!
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- 责任编辑:陈轩甫
- 最后更新: 2019-07-02 07:54:00
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