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吴威:我在越南管理工厂:员工确诊,又逢封城…
最后更新: 2021-07-15 09:03:26观察者网:除了在华外企转移部分工厂至越南,一些中企也在越南布局,这点您刚也提到过。考虑到越南曾发生过反华暴乱,对于中企工厂如何在未来规避这一潜在风险,您有没有什么建议?
吴威:越南民间的确有部分民众存在反华情绪。说到战争史,两国各存一本账,战争的创伤会长期存在,这是不可改变的事实。数年前发生在越南工业区的大规模对中资企业打砸烧的暴力事件,是因领土争端而起。国际风云变幻,国与国之间的矛盾不会轻易消失。
企业需要在风险管理方面做很多准备,保护员工人身安全和公司财产安全。首先从思想上明确,暴力行为丝毫不能解决国家间的问题,而且损坏企业财产的行为是违法的。
企业遭遇危机的紧急状态如何定义,从启动保护措施到安保物资如何到位都要考虑进去。和当地员工沟通清楚征求他们的意见,以流程文件的形式整理出来,确保有特殊情况发生时,相关部门都能各司其职有章可循。
为提高沟通效率,增强凝聚力,降低管理成本,领导团队越南本地化非常重要。初期是外国经理人带上轨道(在越南的外籍经理人来自多个国家),但一定要逐步提拔有能力善沟通的本地人才担任主导岗位,尤其是和当地各政府机关对接的经理人。
精通越南语和文化的中国人我到现在也没遇到一个,迄今为止在公共媒体上也没见过一位。可以说,我们对于当今越南的了解和研究是不够的。如需要做政府关系或者本地斡旋,我们只能依赖越南本土员工出面。
除了提拔本土的经理人管理团队,还要大力培训专家类员工(每个部门都需要专家),一定不能仅满足于雇佣最基层的工作人员。
有的公司比较狭隘,基层人员是当地雇佣,中层主管和以上几乎全是外籍经理,即所谓的“自己人”。出了什么不好的事,外籍领导一言堂,本地员工主背锅,这样几个月下来,本地员工就清楚看到,在这里工作没有公平的发展机会。员工缺乏长期合作的意愿,甚至可能因自己遭遇不公平对待而感到愤愤不平。以这样的合作心态和氛围,如何能指望员工在危机时刻为公司做点什么?
我主张先安内再对外。越南员工在企业里切实看到发展的希望和前景,个人与公司利益高度一致,这样的员工才有归属感。员工的辛勤付出得到认可,获得专业的尊重和可观的经济回报,他们主动选择留在这里工作,这意味着个人与公司双向的信任与托付。在公司遭遇危机之时,相当一部分员工起码可以保持理智的态度,去履行专业人士的责任,从而帮公司规避风险并降低损失。
越南员工在企业里切实看到发展的希望和前景,个人与公司利益高度一致,这样的员工才有归属感。(资料图/VNExpress)
观察者网:为了从被动应对产业链转移进化成主动“控制”产业链转移,宁南山说“掌握了品牌对中国的最大意义,是获取了将供应链工厂留在中国本土的决定权和能力”。换言之,鼓励国产品牌向高端化发展,届时就能像苹果、三星那般掌握对代工组装制造转移的话语权。您认为这一提议可行吗?
吴威:毋庸置疑,甲方才有决定权,给人做配套代工只是一直被人评估挑选的乙方。能做世界级甲方的毕竟是极少数,要走上这巅峰,好比勇夺各领域的世界前几名,不是不可行,只是非常难。而且西方很多国家不希望中国变强大,想方设法来打压中国,结果是难上加难。
甲方可能不是单兵作战,而是背靠一个多家联盟组成的生态系统。一直玩别人设计的游戏,可如果某天别人不要我们玩了,怎么办?面对国际竞争,中国企业要联合作战,搭建我们自己的生态系统并制定规则,巨大的国内市场就是我们的砝码。
中国其实不太擅长做这个领域。比如我们的某项国内认证,既然做了就该专业一点。我们厂曾遇到一个完全不会用电脑的系统审核员,他显然在市场上是不可能被雇佣的,但来了公司像大爷似的,没专业问题,没专业讨论,划几个勾完事走人,这太不专业了。
坦白来说,就算是作秀也要有专业范儿,否则这样的认证会被同行看不起。既然你自己做得不专业,就别怪国外用认证标准之类的壁垒来限制你。
另外一方面,资本会持续寻找更优质的成本结构,创造尽可能大的价值回报。如果中国自有品牌的产品决定生产外迁——其实很多厂家已这么做了——那是符合市场经济规律的决定,并不是我们的制造能力有什么问题。
中国发展到今天,真没必要自己搞所有的制造环节,毕竟我们已拥有部分的选择权,而选择往往意味着取舍,比如放弃附加值低的一部分。鉴于成本和关税原因,企业选择外迁一部分制造业务,从而获取更强的盈利能力和竞争力,多余的劳动力也有机会在国内流入附加值更高的行业,这其实是一种良性的转变。
核心在于我们不能失去制造的能力,尤其中高端制造的能力。所有的技术研发,都必须通过成熟的制造过程来实现设计提升与商业变现。
攀登高峰固然艰险,却是我们的唯一出路。路漫漫其修远兮,继续努力吧。
(若欲继续探讨,可联系作者邮箱projectww@aliyun.com。)
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- 责任编辑: 李泠 
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