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华为报告:华为这么大,博士怎么就待不下
关键字: 华为天才“少年” 百万年薪 博士流失第三、博士员工的使用专业匹配,产出明确,工作就有价值感。而直接主管在专业上放手要让博士员工处理,在资源、组织、协调上给与帮助,这种赋能型而非管控型管理,更容易促进博士员工的产出。
1、博士所学即所用,是最有利博士研究积累发挥的途径。
比如有访谈者谈到,他当前在制造部,大部分博士的所学专业与工作匹配度相对较高,制造领域的博士大都是工程类专业,产出较为明确,工作有价值感。我博士时读的专业叫系统可靠性,现在的岗位与专业完全匹配,北航我当时所在的学院叫可靠性系统工程学院,来华为就做可靠性工程师。还有访谈者提到,他主要是承接制造部重大项目,通过做一些模型的算法开发,就会发现有很多合作点和机会点,刚好用到这个刀刃。
2、直接主管并不一定在技术上很强,但是在专业上放手让博士处理,在资源、组织、协调上给与帮助,就能充分发挥博士的特长。
在访谈中,很多博士提到,主管不一定要在技术上很强,当然博士在技术上也需要人指导和帮助。一个合格的管理者一定会发挥下面人的力量,主管对专业的部分基本上都比较放手处理,主要是在华为内部的资源、组织、协调、求助上来帮助下属。把下面的人搞定,不需要靠技术来压下属,虽然管理者大部分是技术高手,实际上,只要思路清晰,把下属能力发挥出来,不管是博士还是硕士做主管都可以。
四、尊重专业、创新容错、沟通学习的团队氛围,是博士员工更容易发挥的组织土壤
1、博士员工在专业研究方面的积累以及社会接触较多的现实,客观上使他们比一般员工更看重组织对个体及专业的尊重。
比如访谈中,有博士提到:“制造这边对博士还挺高看一点的,在制造还是挺看学历的,比如昨天的制造部年会,博士还作为被邀请对象参加晚会,不管有没有获奖都列席晚会。作为制造部的博士,还是感觉到差异化对待的,比如在二级部门,即使没有到19级也是和19级专家作为一个群体来对待,参加晚会,列席一些业务的会议,是对人的关注和关心比较好。感觉比较被尊重,很多事情会尊重我的想法。比在台湾感觉好。在台湾T公司世界各地的人才很多,自己去了容易被稀释掉,去了就是听公司的。“,也有博士重点提到:”工艺工程部每年会组织团建,副总裁请我们吃饭。很佩服他的眼光,他的资源协调和分析能力很强,把握得很准,很有启发。感觉公司比较尊重人才,制造部会组织博士和专家团队,搞一些团建活动。制造部的各级领导都非常非常尊重知识,尊重人才,我觉得这也是吸引我的大部分原因”
2、减少不必要的过程协调,让博士能专注工作,不同专业博士员工能更多交流,是博士员工有效管理需要进一步提高的方面。
部分博士员工也谈到:“当前跨部门的项目、部门之间沟通协调花费时间较多,一个项目如果涉及多个部门,需要跟各方沟通;每个环节管理的段很短,超出这个领域一点点的东西,就需要跟相关部门去沟通,很多时间用来开会沟通。身边有个博士转到产品与解决方案去了,还有两个离职,感觉不同部门之间协助性差一点。”,很多博士也提到,希望不同部门的博士之间可以多一些非正式的交流。比如“在台湾T公司,当有新的议题涉及未来5-10年的技术发展,公司会找到相关领域的博士专家来讨论未来的方向,一起头脑风暴。组织头脑风暴的人是集团副总级别,他们都清楚博士的领域,对不同的议题能找到相关领域的博士一起讨论。但是现在的岗位比较偏制造,感觉很多是2012实验室规划,我们只是执行。我们跟2012实验室沟通很密切,但是我从业界过来我很清楚业界怎么做的,其实跟2012 不一定要是上下游,应该是平行的”,“在日本也有个模式,会定时把某个专业领域的人才聚在一起交流。每周比较轻松的时候(例如周五)一起举行非正式的交流,办一些内部的讲座,提供小点心喝咖啡,类似内部研讨会。上周在开一个会议交流时遇到一个南洋理工的博士,他的项目对他来说很有挑战,但是他后来通过他的主管,知道我很熟悉这个领域,才找到了我”。
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- 责任编辑:陈辰
- 最后更新: 2019-07-25 12:20:17
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