【文/赵瑜】

大战五天五夜的预制菜战争以双方各退一步告一段落，只有西兰花哭到了最后。

9月15日，西贝发布道歉信，表示深刻意识到“生产工艺”与顾客期望有较大差异，将在10月1日前陆续完成调整。

几乎没有消费品能像预制菜这样，消费者一三五在社交媒体呼唤烟火气，二四六在商场B1尝遍预制美食；连锁餐饮业单周日加大采购规模，双周日表态坚决抵制预制菜。预制菜一边面临人人喊打，另一边销量节节攀升。

基于这次预制菜大战，我们会尝试解释这几个问题：

1.预制菜和中央厨房是连锁餐饮扩张的必然产物；

2.西贝的问题在于对单店效率的追求，导致价格脱离公允的认知；

3.单店效率与门店规模的脱钩，正在成为连锁餐饮业的普遍问题。

预制菜是种必然

2009年，西贝开了20多家店，年营收近5亿，贾国龙一度认为公司遇到了发展瓶颈，直到一家名为“海底捞”的火锅店吸引了他的注意。

当时的海底捞扩张神速、店店爆满，净利润率高达18%[1]，是大部分连锁餐饮企业想都不敢想的数字。

受到海底捞的刺激，从2010年开始，信奉定位理论的贾国龙在四年时间里把西贝的招牌换了四次：

第一次是“西贝莜面村”到“西贝西北民间菜”，一方面很多人不认识“莜”这个字，另一方面贾国龙希望借“民间”强调“90%的原料来自于西北的乡野与草原”。但随着规模扩大，90%这个比例不太现实，又换成了“西贝西北菜”。

新问题随之涌现：贾国龙认为“西北菜”不够聚焦，在碳水和肉类中押注后者，更名“西贝烹羊专家”。

但新定位和新菜单反响一般，贾国龙认为“还是第一版好”。借助华与华的包装，西贝在2013年耗资千万，把门店招牌换回“西贝莜面村”。

西贝的经典招牌

西贝曲折的探索过程，实际上是一个寻找单店模型最优解——即最适合扩张的门店形态的过程。

海底捞之于餐饮业最大的贡献不是菜品口味和烹饪技法，而是为广大同行趟出了一条明路，让后人摸着石头过河：如何把一家赚钱的餐饮公司，变成一家值钱的餐饮公司。

上海有家老字号餐厅“泰晤士西餐社”，主打现炒现做，土豆泥和沙拉都是现场加工，价格也不高。但代价是只有一家店，扩张几乎不可能，上市更是天方夜谭。

从2010年大规模连锁扩张到疫情前夕，海底捞的门店数量在十年间翻了20倍，单店营收一度超过4000万，连带着市值突破4500亿大关。这种模式被资本市场青睐，原因有二：

一是标准化。相比掌勺大厨决定门店生死，虽然火锅天然标准化程度高，但海底捞定位正餐，管理难度和“吃完赶紧走”的快餐不可同日而语。因此，海底捞通过中央厨房保证原材料标准化，才有门店规模扩张的前提。

二是单店效率。“翻台率”衡量的是海底捞跨门店经营的效率，隐含的意思是，单店的经营状况不会被门店扩张稀释。海底捞也做到了。

基于极致的标准化与高效率，海底捞把复杂的企业治理变成了一道资本市场一看就懂的数学题：单店效率×门店数量=公司估值，由此荣膺餐饮业的圣杯。

虽然西贝和海底捞做着不同的菜系，但贾国龙大概率是海底捞最忠实的学徒。想成为一家值钱的连锁餐饮企业，就必须面对标准化扩张这个问题，预制菜几乎是必然选择。

当然，现行政策框架对预制菜的定义相对模糊，与消费者对“预制菜”普遍公允的定义也存在较大差异。其他媒体也写了很多，本文不再赘述，尽可能用“中央厨房”这一概念解释。

所谓中央厨房，即原材料统一采购后，在中央厨房对食材统一进行预处理，门店只需完成后段烹饪，大幅简化供应链的管理成本。随着后续发展，这一模式逐渐演化为大众认知里的“预制菜”。

西贝四次更换招牌和菜单，实际上是寻求一种标准化和单店效率最高的单店模型，为大规模扩张打好基础。2014年，找准定位的西贝开始引入中央厨房，扩张速度上了一个台阶。

仅2015年一年，西贝就新开了53家门店。贾国龙本人向来不掩饰自己对这一模式的拥护，认为中央厨房效率的提升，并且“高效率打败低效率，是本质、是真理。”

而中央厨房也就此成为连锁餐饮的普遍解法，造就了餐饮企业资本化的黄金时代。

2015年前，既不线上也不O2O的连锁餐饮绝对是投资机构的座下宾，投融资事件仅有533起[2]。而在2015年当年，国内餐饮行业融资项目数量就有239起[3]。

无论中央厨房模式是否符合预制菜的定义，它都让餐饮业看到了门店经营标准化-快速扩张-做大公司估值的希望，由此迅速蔓延。

从经营角度看，西贝的主要问题可能并非预制菜的争端，而是单店效率的瓶颈。

单店模型

海底捞八面玲珑的年代是商业地产突飞猛进的产物，高端餐饮被八项规定一网打尽后，电商打垮了服装和美妆这两个商场交租大户，让商业地产和连锁餐饮走到了一起。

西贝早年定位千平大店，厨房面积就占300平左右。随着购物中心向餐饮敞开大门，西贝开始转型300平小店。

西贝莜面村财富购物中心店

按照贾国龙的描述，自己曾造访上海中山公园附近的一座购物中心[1]，“坐着电梯从最高的七层一直到负一层，就这样走了一圈，也数了一遍，整个商场一共有96家餐饮店铺”。

由于零售业态的主要消费群体迅速向线上迁移，餐饮、娱乐这类难以线上化的体验型业态成为了购物中心的主力。

这个过程中，中央厨房的出现解决了连锁餐饮在扩张中，跨门店出品质量与食品安全统一的问题。同时，集中的采购与加工也能压缩供应链成本，形成规模经济。

但连锁餐饮也有“规模不经济”的一面。

连锁餐饮随着规模扩张会出现大量的“体系成本”：举例来说，个体经营的餐饮不需要市场部和公关部，也不需要给华与华交咨询费。也就是说，即便大家都卖一样的东西，连锁餐饮也有一项额外成本。

同时，大部分个体/独立商户的经营方式是量入为出，菜单类目极少，原材料备货有限，卖完就收摊。这种情况下，外卖的配送费和社交媒体的广告费反而是额外成本。但连锁餐饮或多或少会有一定的损耗成本。

依靠规模效应能不能抵消连锁经营的额外成本？答案很可能是否定的。因此，大部分连锁餐饮的客单价都比个体经营商户要高。

2015年后，餐饮行业的资本运作愈发频繁。想要做大公司估值，就必须接受单店效率×门店数量=公司估值这套估值体系，其内核是保持极高的单店盈利能力，最好能在店效最高的时候把公司送上市。

无论是体系成本的束缚还是资本市场的诉求，都会促使餐饮企业做大单店效率——说白了就是涨价。

过去多年，西贝通过“比普通羊贵2块钱”的草原羊，连着两季和纪录片《舌尖》联合营销等方法，试图提高品牌附加值，但大多逃不过“偷偷涨价-被骂-致歉-降回原价”的宿命。

直到2017年，华与华为西贝设计出“家有宝贝，就吃西贝”的营销口号，把儿童餐提到了战略高度，涨价成功。

西贝打造的“家庭欢聚餐厅”

儿童餐的特点是使用者和支付者分离，吃的是孩子，买单的是家长，类似奶粉、助听器等品类，会天然创造一个高溢价空间。加上餐饮和营养、健康、安全这类指标挂钩，利润空间更可观。

说白了，在“孩子想吃”面前，珍贵稀缺的食材、精巧的烹饪技法都是次要的。面对“量身定制、科学配比”的专业儿童餐，各路家长愣是给西贝吃出了“中国儿童餐第一品牌”的身份认证。

通过儿童餐这个开创性的经营策略，西贝成功做大了单店盈利能力的长板，形成了几乎完美的单店模型，直到西兰花不解风情的出现。