导语：从印度的经济结构看，包括钢铁、有色、煤化工等方面的基础工业的发展空间巨大，是从事国际工程人员相当重视的市场之一。

作者“甜麒麟”20年来与印度冶金私企合作了不少项目，对印度市场特别是冶金项目市场的特点和机械制造情况颇有了解。其结合这些年在印度做项目的经验和教训，以及由此产生的思考，撰写了一系列文章，本文主要讨论如何确定适合自己的印度客户群。

【文/甜麒麟】

在印度做项目，几乎每天都可以收到各种询价，而且每个项目都告诉你明天就需做出最后决定。

但是我们面临的问题是，我们提供的每个项目都是不同的，需要准备的技术方案就包括：总图布置、技术描述、设备材料表、分交范围、供应商清单、保证值等一系列内容。而印度项目前期拖个2-3年又是常有的事，往往印度人在技术交流上又很细致，准备文件、技术交流需花费很多精力。获得各专业技术部门一如既往的支持是非常困难的一件事。

所以，合理选择项目，学会适当放弃，集中力量放在重点项目上，是很重要的一件事。

而选取项目中，对业主的判断，又是最重要的一件事情。二十年来，我经历的客户主要分以下几种情况。

一

以SAIL为代表的印度国有企业。

SAIL的全称为印度国家钢铁管理局，下面有VSP、DSP、BSP等几个年产量在300-500万吨不等的钢铁公司。

SAIL官网首页截图

这家公司所有的建设项目都是采用公开招标方式进行的，任何公司都可以投标。我公司一个项目团队在占用部门大量人力的情况下，一年内曾投了十个SAIL的标，只中了一个几百万美元的小标而且赔了不少钱。我的团队一直没敢碰SAIL的活，主要原因还是对自己团队力量的自信不够。

SAIL的项目都要求EPC总承包，而印度是禁止输入简单劳动的；在莫迪总理统一税法前，印度的税收法律也存在繁文缛节多、执行的弹性余地大的特点。以上原因迫使外国承包商要参加SAIL的项目，首先要选择一个合适的印度施工队伍完成全部土建和部分安装工作。

但由于中印双方对于各自的技术积淀、施工组织方式、施工难度要求都存在着理解上的差异，最重要的是由于文化的差异，双方缺乏必要的相互了解和信任，造成合作几乎都是以不愉快结束。

例如，有一个项目，我方为了打开SAIL这个大市场，决定放弃利润，和对方商量：这个项目，根据我们的经验是我方工作范围的价值1000万美元，在中国国内土建、安装的价格也是1000万美元，为了得到合同，我们建议我们部分的价格就报1000万美元，考虑到你们土建、安装的风险，我们同意你们可以加20%的系数，报1200万美元。

当地合作伙伴说：我们了解到业主这个项目的概算是3000万美元，既然你们报1000万美元，我们就报1950万美元。

我方认为合作伙伴缺乏诚意，非常愤怒，自己也坚持报1500万美元。就为这事，我们负责市场的同事和负责项目执行的同志在合作伙伴的办公室内发生了激烈的争吵。

确实，站在执行项目的角度考虑：前期，为了满足合作方技术力量差的需要，我们编著技术方案、整理工程量清单、作技术交底，投入了大量的人力和物力，而前期合作伙伴仅仅组织了他们自己部分的报价；合作过程中，所有的技术风险都由我们承担，他们前期工作少、技术风险小，还要高利润，确实太不地道了。

几乎和所有当地伙伴的合作，都遇到我们认为他们不地道、他们认为我们不配合的相互抱怨。

后来，公司让我负责我们在印度的公司。为了本土化经营，我和一个印度知名土建公司的MD（董事总经理）进行了深层次的沟通，对于他们和我们合作中考虑的问题有了一定的了解：

首先，我们给他们的工程量通常只告诉他们多少混凝土、多少钢结构，但其中的施工难度他们并不是非常清楚，所以他们要考虑一定的风险系数；

另外，中方在合同中承担的是设计、供货，中方可以在自己控制的时间节点完成自己的工作，但由于SAIL的机构臃肿、效率低下，他们的工程项目就没有不拖期的，而当地施工队伍进场后拖期产生人吃马喂的费用必须要考虑在内，虽然后期可以通过索赔解决一部分，但能否解决以及解决多少都是未知数。

他说的有一定道理，但是工程拖期按照多长时间考虑、拖期费用如何界定合理，这又是我们产生争议的地方。

所以，在SAIL做项目的前提，是必须找到一个稳定可靠的当地土建、安装合作伙伴。而这个合作伙伴，我们一直没有找到。

资料图：印媒

我有一个印度朋友，在和我合作完JSW的两个焦化项目后，跳槽到ESSAR PROJECT当副总裁。他曾经说过：“刘，你的团队现场能力不行，虽然很勤奋和辛苦，但是，低层次的团队做不了SAIL的项目。”

我：“能做SAIL项目的现场经理有啥要求？”

他：“丰富的现场管理能力、敏锐的商务意识，另外必须配备强有力的文案助理。SAIL是个国营企业，各种规章制度非常严格和刻板，如果发生工程拖期或工作量改变等情况，现场经理必须第一时间提出索赔，包括提供准确的施工量变更数据，用业主能接受的格式和文字提出索赔要求，以合理的方式得到业主现场负责人的签字认可，然后迅速正式向商务部门提出索赔，并在整个业主内部审批流程中随时提供业主要求的各种书面文件。官僚的特点不是讲理，而是就看支持文件是否合理。”

经他这么一说，我确实认为，我的现场团队不足以完成以上工作，这也是我们不敢做SAIL项目的另一个主要原因。