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科工力量:说中国企业家像演戏,杰克·韦尔奇的“底气”从哪来?
推出“271”、“数一数二”等措施
为了让各部门业务保持竞争力,杰克•韦尔奇提出了“数一数二”战略,即能做到全世界前两名的业务才会留下,不然就会砍掉。他将350个经营单位,裁剪合并为13个事业部,并设立了硬性考核目标。
比如,通用电气的电视机业务有广阔的市场,但没有做到前两名,而医疗业务增长空间巨大。于是杰克•韦尔奇拍板将电视机业务卖给汤姆逊,交换对方的医疗事业部。后来,通用电气成为了医疗设备行业的霸主。
在员工的管理上,杰克•韦尔奇认为,领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来,最好的员工应该马上得到激励或升迁,最差的就必须马上走人。
杰克•韦尔奇制定了一个非常有名的年终评估制度——强制性的2-7-1法则(又名“活力曲线”):业绩在前20%的直接加薪、晋升,业绩在后10%的,没有任何借口,直接被辞退,在中间的70%不变。
据通用电气前员工回忆,有一年,通用电气中国公司的业务部门拿下上亿的订单。杰克•韦尔奇立刻来问,谁是销售主管,得到了多少奖励。当他听说奖励金额时,很不高兴,说奖励得太少了要重奖。
杰克•韦尔奇还认为,在商战中,领导力、士气还有将军们的本能悟性等人为因素发挥了最主要的作用。于是,他强调3S战略:简洁(Simplicity)、速度(Speed)、自信(Self-confidence),以高效发挥主观能动性。
在他主导的公司文化熏陶下,公司的管理层会议上,如果每个人限定在8分钟内做完陈述,那些不演练,或是不能高效说话的人往往会接收到“死亡”信号。
为让“体型”仍然庞大的身躯高效运转,1996年,杰克•韦尔奇又引入了摩托罗拉首创的六西格玛管理法,并将其发扬光大。
这套法则强调高目标和流程管理,以提升产品质量。如果一个企业想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4。这是极为高标准的水平。
杰克•韦尔奇派人进行了成本效益分析,如果通用电气的运作为三、四西格玛,那么上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间,这相当于该公司销售收入的10%到15%。
于是,他将所有管理者纳入年终奖的考核:年终奖60%取决于盈利,40%取决于六西格玛实施结果。两年之后,通用电气的营收、利润和每股收益全部实现10%以上的增长。
研制发动机构建核心竞争力经过业务架构改革后,通用电气逐渐构建起工业、基础设施、医疗、消费者金融、商务融资和NBC环球六大方向。
杰克•韦尔奇常常会用对发动机的比喻来说明,通用电气公司内不同类型的部门怎样结合成为一个统一的整体。各独立部门像活塞一样一起工作,来使发动机运转。
从中可见杰克•韦尔奇对发动机的重视,他认为高新技术如航空发动机、大型医疗器械、新材料、大型工业电气在未来有巨大市场,是首先应该发展的。同时要将制造业服务化、工业与金融融合发展。
实际上,各种发动机也成为了通用电气真正的历史拳头产品,产品涵盖了航空、舰船、发电等多个关键领域。
八十年代初,自里根就任美国总统后,美国开始经济复苏,在美苏争霸中开始转守为攻。在杰克•韦尔奇与里根打高尔夫球等密切接触过程中,本身具备一定优势的通用电气大量发动机被采购,公司获得更大发展。
后来,通用电气在美国军用发动机方面拥有不可替代的重要地位。其航空涡扇发动机F-110,装配在美国第三代轰炸机F-16、F-15K/S/SG/SA、F-14B/D以及日本F-2等战斗机上。
其中,美国军方原计划总共订购650架F-16,后来增加到2384架,但实际共订购了1859架。
除了军用发动机外,通用电气最具实力的还有燃气轮机。公司开发了LM系列舰用发动机,装配在多个国家的航空母舰、两栖攻击舰、巡洋舰和驱逐舰等上。
随着全球民航业的快速发展,在1988年9月举行的公司全体人员大会上,杰克•韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”的构想,也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。
采用GE90推动的波音777宽体机
于是,通用开始研制高涵道比商用超大推力涡扇发动机GE90,首次运行于1993年,配套机型为波音777。通用为之投入的研发费用为20亿美元,试图以先进的技术占领航发市场。
GE90是通用电气25年来第一台全新设计,而且没有军用发动机渊源的大推力涡扇发动机,创造了众多推力、油耗和可靠性记录。此外,通用还研制了GEnx系列、CF34系列以及LEAP系列等航空发动机。
在美苏争霸结束后,军用发动机市场开始收缩,大量航空发动机的订单开始转向民航。而通用的发动机凭借技术领先优势,在波音、空客、庞巴迪等机型上使用非常广泛。
杰克•韦尔奇为通用电气奠定的航空发动机垄断优势持续至今,并以这项核心竞争力支撑了公司的长期发展。
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本文仅代表作者个人观点。
- 责任编辑: 陈辰 
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