(作者｜周琦 编辑｜张广凯)

3月4日，晚点LatePost报道，大钲资本已与雀巢签约，将收购蓝瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）的全球门店业务。

据报道，在这场交易中，雀巢将保留蓝瓶的咖啡机和胶囊业务，而大钲拿下了代表品牌灵魂与未来的线下门店，交易已签字，只待交割。

不过，对于这笔交易，雀巢、蓝瓶咖啡方面均向观察者网表示，目前仍未收到相关消息，不做回应。

这是雀巢新帅费耐睿（Philipp Navratil）上任的第一个完整财年，雀巢正以前所未有的决心，推行一场关乎生存与未来的“瘦身”革命。

从实体零售的退守，到非核心业务的切割，这家拥有150多年历史的帝国，正试图通过做减法，在动荡的全球市场中重新找回增长的平衡点。

精品光环下的“重资产”困局

在讲这场交易之前，必须先搞清楚，蓝瓶咖啡到底是什么。

它不是一杯普通的咖啡。2002年，当星巴克已经在全球遍地开花时，单簧管演奏者詹姆斯·弗里曼在奥克兰的农贸市场支起小摊，只售卖烘焙出炉不超过48小时的咖啡豆，这后来被称为第三次咖啡浪潮的标志性品牌。

蓝瓶的拥趸称它为“咖啡界的Apple”，它的门店极简、克制，店员像匠人一样严谨，其一杯基础款咖啡比星巴克还要贵超三成。

以中国菜单为例，经典咖啡中，拿铁42元/350ml、摩卡46元/350ml、冷萃40元/280ml；特色的“滴滤咖啡”中，拼配咖啡味42元/280ml、单产地48元/280ml，大众点评显示，上海门店人均为47元。

蓝瓶咖啡菜单

反观星巴克，拿铁、摩卡、冷萃（355ml）价格分别为30元、33元、34元，人均为35元。

2017年，雀巢以约4.25亿美元收购其68%股权时，整个精品咖啡界都震动了。

那个卖速溶咖啡的巨无霸，买下了最桀骜不驯的文艺青年。当时雀巢的算盘打得响亮：既能在高端市场插上一面旗帜，又能借助蓝瓶的品牌力反哺自己的零售产品。

八年过去，雀巢确实这么做了。

它为蓝瓶研发了“手冲”速溶咖啡，推出了胶囊和咖啡机，把蓝瓶的即饮产品送进了更多超市。

蓝瓶咖啡天猫旗舰店

但作为代价，蓝瓶的门店扩张几乎停滞，八年时间，全球门店仅从55家增长到100多家，新进入的国家只有中国和韩国。

在中国其扩张速度缓慢，蓝瓶在上海、深圳、香港等城市开设门店仅22家。

蓝瓶宣称的“只用48小时内烘焙出的咖啡豆”，意味着需要在全球各主要市场建立或合作运营本地烘焙工厂，这不仅大幅增加了固定资产投入，也推高了运营的复杂性和单位成本。

此外，品牌在选址上强调自带地标属性，如上海蟠龙天地店、日本白井屋店等，虽然更具美学特征，但也意味着远超行业平均水平的租金支出。

上海蟠龙天地店

这种重资产模式，与雀巢近年来持续推进的轻资产战略背道而驰。

对于雀巢而言，实体零售门店的高成本、长回报周期，难以与其自身强大的供应链、分销网络形成协同效应，反而成为了财务负担的放大器。

在全球性通胀与精品咖啡消费热潮退去的双重背景下，蓝瓶咖啡的估值增长近乎停滞。

2017年，蓝瓶整体估值高达7亿美元，然而七年过去，如今的潜在交易估值据外媒报道已低于当年的收购价。

不过，根据报道，雀巢出售蓝瓶咖啡，并非完全逃离咖啡实体零售，而是更倾向于发挥其核心优势。

旗下的速溶咖啡、胶囊咖啡机等非即饮品类贡献了咖啡业务板块80%以上的营收，这些业务不仅无需承担门店运营压力，还能充分发挥企业在生产、物流、渠道上的规模优势。

而随着大钲资本接手，蓝瓶咖啡的命运或将迎来转折。

作为瑞幸咖啡的实控方，大钲资本曾在2020年瑞幸遭遇财务造假危机后，主导了其危机重组与价值再造。

雀巢集团的全面精简

去年12月，有外媒报道，雀巢正考虑出售蓝瓶，这背后，是雀巢新掌舵者正在执行的铁腕战略。

2025年9月，在充满戏剧性的人事变动后，49岁的费耐睿临危受命，成为雀巢新任CEO。这家素以沉稳甚至有些迟钝著称的瑞士巨头，急需一剂猛药。

一个月后，在发布三季报的业绩会议上，这位新帅首次对外阐述了施政纲领，并抛出了一系列让内部胆战心惊的“四大优先事项”。

其中最关键的第二条，叫做“拥有一个‘能赢’的产品组合”。

费耐睿明确表示：“我将以开放的心态评估我们产品组合的每一个部分……如果我们表现不佳，我将采取行动，而且是紧急行动。”这意味着，在雀巢庞大的帝国版图中，没有哪个业务是“绝对安全”的。

他给出了四个评估标准：这是一个增长的品类吗？回报状况有吸引力吗？我们具备获胜的条件吗？我们事实上正在取得成功吗？

用这套标准去衡量蓝瓶，答案几乎一目了然。

精品咖啡门店无疑是增长的品类，但雀巢并不具备运营数千家门店的“获胜条件”。

作为全球咖啡之王，雀巢的王座建立在速溶、胶囊和即饮的零售基本盘之上，而不是需要培训每一位咖啡师的线下零售。

蓝瓶的门店业务，雀巢“事实上正在成功吗”？

答案或许是否定的——九年只开了几十家店，这不符合雀巢对“规模”的追求。

所以，当费耐睿开始挥舞手术刀，剥离那些“干扰主业”的资产时，蓝瓶的门店业务被摆上货架，几乎是注定的结局。

与此同时，雀巢正在进行的是一场席卷全球的“大瘦身”。

费耐睿提出了“Fuel for Growth”成本节约计划，目标是到2027年底，每年节约30亿瑞士法郎。

代价之一是全球裁员约1.6万人，其中1.2万个是白领岗位，覆盖所有职能和地区。这在雀巢的历史上，堪称罕见的“血腥”时刻。

财报显示，2025年雀巢集团的销售额为894.90亿瑞士法郎（折合约7740亿元），同比下降2%（若剔除汇率影响以及并购和剥离的影响，销售额则增长3.5%）

在2025年财报中，雀巢的战略聚焦已无比清晰：咖啡、宠物护理、营养品将成为三大全球增长引擎，三者合计占销售额的70%。

今年2月的业绩会中，冰淇淋业务被剥离，“巴黎水”在内的饮用水业务正在战略评估，连一度被寄予厚望的健康科学业务（VMS）也被重新审视，惠氏婴幼儿营养品与雀巢婴儿奶粉业务进行合并，以简化架构。

在这种“清理门户”的大背景下，卖掉蓝瓶门店，就像扔掉一件昂贵但不合身的礼服，以便轻装上阵，在咖啡零售的主战场上跑得更快。

过去几十年，通过并购实现规模扩张是巨头们的标准打法，然而，随着全球经济增长放缓、消费者需求分化以及供应链不确定性增加，庞大的身躯反而成为了负担。

这家百年巨头，正在用一场“断臂求生”式的变革，试图重新证明自己依然是那个“能赢”的王者。

正如费耐睿在内部信中所言：“我们需要变得更快、更轻、更专注。雀巢的未来不在于我们拥有多少品牌，而在于我们能为核心消费者创造多少价值。”