（文/刘媛媛，编辑/周远方）

日前，汉堡王母公司RBI与中国资产管理机构CPE源峰共同宣布，双方此前达成的合资交易已正式完成交割。

交易的核心是控股权与运营权的彻底转移：CPE源峰以3.5亿美元初始资金，获得了汉堡王中国约83%的控股权，并组建了以原肯德基中国总经理黄进栓为首的“百胜系”高管团队；而RBI则退居为持有约17%股权的财务投资者与品牌授权方。

这意味着，继麦当劳中国业务被中信资本收购、肯德基所属的百胜中国独立上市后，三大国际西式快餐品牌在中国的运营已悉数由本土资本主导或深度掌控。

业内人士普遍认为，外资品牌在中国市场已不如以往强势，与本土资本联手成为国际品牌在华实现“价值修复”与增长突围的关键路径。不过，汉堡王中国若要真正扭转局面，必须启动一场全方位的、由内而外的系统性改革。

资本换主导权，20年长约定未来

据了解，这场交易始于去年2月，当时RBI从土耳其餐饮集团TFI及其合作方手中收回了汉堡王中国近100%的股权，为后续出售做准备。这一举动标志着RBI开始为汉堡王中国业务寻找新的本地合作伙伴，即启动了出售程序。

同年10月，在RBI业绩会上，首席执行官乔什·科布扎（Josh Kobza）透露，自己已与CFO Sami Siddiqui、国际业务总裁Thiago Santelmo到过上海，会见了几位潜在合作伙伴，会谈中感受到对方对品牌的浓厚兴趣，且在业务愿景上高度契合，为重振中国市场带来清晰路径；接着11月，交易信息逐渐明朗，CPE源峰浮出水面。

从此次公布的交易核心看，这并非简单的财务投资，而是一次旨在重塑中国业务增长逻辑的战略重组。

首先，资本注入与股权重构是基础。CPE源峰注入的3.5亿美元资金将全部留存于汉堡王中国合资企业及其子公司，为汉堡王中国下一阶段发展提供“弹药”。CPE源峰董事总经理毛卫表示，这笔资金为企业提供了“前瞻性布局的充足底气”。

股权结构上，CPE源峰获得绝对控股权，掌握了战略与运营的主导权；RBI保留的少数股权及董事会席位，则确保了其全球品牌标准与核心产品技术的持续输入。

其次，汉堡王中国旗下全资关联公司已签订一份为期20年的主特许协议，获得在中国市场独家运营发展汉堡王品牌的权利。

长达20年的主特许经营协议，相当于为这场“豪赌”提供了稳定的制度框架。它不仅赋予了新管理团队实施长期、系统性改革的足够时间与空间，避免了短视行为，更向市场表明了双方深耕中国市场的决心。

凌雁管理咨询首席咨询师、食品及餐饮行业分析师林岳对此评价道，CPE源峰此次投资，是一次典型的“价值修复”与“战略卡位”相结合的深度投资。汉堡王在全球的地位和在中国市场的表现严重不匹配，3.5亿美元是一个“高性价比”的投资。再加上管理层及执行团队的加入，有机会让汉堡王更懂中国市场，从而实现快速增长。

上海啡越投资管理有限公司董事长王振东也曾向观察者网表示，当前比较火的消费品牌都以本土品牌为主，这些品牌在创新模式、数字化程度、短视频营销等方面，已经全方位超越了外资品牌。外资品牌已不如以往强势，与本土资本联手是在华寻求增长的标准答案。

目标激进，10年内门店数增两倍

根据RBI与CPE源峰的共同规划，汉堡王在中国市场的门店规模将从目前的约1250家，大幅拓展至2035年的4000家以上。这意味着在未来不到十年的时间里，汉堡王需要新开超过2750家门店，年均新开店数量需达到约275家。

这一扩张目标被业界形容为“激进”。要知道这两年汉堡王中国门店数量一直在负增长，2023年年底时还有1587家，2024年年底时为1474家。

并且，高速扩张不仅要求资本的大规模持续投入，更对供应链、人才培养、选址体系和运营管理能力构成了极限挑战。规划中同时强调要实现“可持续的同店销售增长”，表明其策略是规模扩张与单店盈利提升并重，试图避免陷入“为开店而开店”的陷阱。

在林岳看来，尽管CPE源峰有投资蜜雪冰城的成功经验，汉堡王的开店计划还是略显乐观。“在当下的竞争环境中，年均净增加近300家店有相当的难度，因为西式快餐已被头部品牌和本土力量深度瓜分，前有麦当劳、肯德基，后有华莱士、塔斯汀等选手，汉堡王无论是品牌还是渠道都没有基础优势。”

接下来就看“百胜系”高管如何确保宏伟目标的实现。据了解，CPE源峰已委任其运营合伙人黄进栓担任汉堡王中国董事长。黄进栓曾于2006年加入百胜中国，2017年至2022年期间担任肯德基中国总经理。2022年5月，他升任百胜中国首席顾客官。

黄进栓的上任被广泛解读为CPE源峰试图将肯德基在中国市场的成功经验，特别是极致的数字化运营能力复制到汉堡王身上。

百胜中国曾形容，在黄进栓领导下，肯德基品牌实现了业务的重大增长，并在诸多维度成长为业界公认的创新快餐品牌。在此之前，黄进栓还帮助公司打造了行业领先的信息技术部门以及强大的数字化基础设施。

此外，汉堡王中国的管理团队“百胜含量”很高。去年3月，汉堡王中国组建了由副首席执行官兼首席供应链官陈玟瑞为核心的本地高管团队，而陈玟瑞曾任百胜中国首席供应链官。同年9月，汉堡王中国任命的首席运营官范军亦曾在百胜中国工作过，累计超30年，期间于肯德基、必胜客两大品牌担任多个高级领导职务。

这支拥有深厚本土实战经验的团队，能否将肯德基已验证成功的本土化能力，有效嫁接给汉堡王品牌，将是实现4000店目标的重要因素。

前路并非坦途，竞争已是红海

尽管资本、蓝图与团队均已就位，但汉堡王中国面临的挑战依然严峻。2026年的中国快餐市场，已非黄金扩张期。

首先，市场竞争白热化。头部品牌地位稳固：根据窄门餐眼数据，截至2026年2月4日，肯德基中国在营门店数已达到12878家，麦当劳也有8368家，汉堡王与他们的差距巨大。

同时，以塔斯汀为代表的中式汉堡品牌凭借低价策略，正在快速蚕食下沉市场。华莱士门店数达到19571家，塔斯汀11379家。汉堡王在品牌溢价上不及高端品牌，在性价比和供应链规模效应上又难以匹敌本土品牌，处境尴尬。

其次，自身历史包袱待解。在CPE源峰入主前，汉堡王中国由土耳其公司TFI运营多年，被批评存在“用贸易商思维做餐饮”的问题，数字化建设滞后，单店模型陈旧，严重依赖公域流量，导致运营成本高昂。

尽管在2025年，汉堡王中国已开始优化门店组合，推出能降低初始投资的新模式门店，并实现了同店销售增长，但整体系统的数字化改造和效率提升仍是一项艰巨工程。

再者，宏观环境充满不确定性。RBI在新闻稿的前瞻性声明中亦提示了相关风险，包括市场竞争、宏观经济因素、在中国开展业务的普遍风险以及成功实施增长策略的能力、不可预见的事件、利率及汇率波动、关税的变化等。

林岳指出，汉堡王中国的突围路径必须是全方位的、由内而外的系统性改革。从内部将要保持“皇堡”等拳头产品的优势，强化“火烤”的核心工艺，持续打造爆款，建立差异化；外部则需要继续优化门店模型，通过精细化运营确保单店效益，持续在低线城市寻找机会，借助数字化能力来建立会员体系，用更多精准营销来触达目标群体，产生更多的社交声量。

汉堡王中国的4000店宏图是一场在红海中发起的全方位“战役”。其成败将取决于团队能否以超越以往的战略执行力，将清晰的愿景转化为可持续的增长，从而在快速迭代的中国快餐市场，真正开创新局。