(作者/周琦 编辑/张广凯)

12月9日，酒便利拍卖完成。

“共青城创东方华科”以6839.96万元总价，将这家“酒类前置仓鼻祖”收入囊中。

酒便利主要销售白酒、葡萄酒、洋酒、啤酒、保健酒、黄酒等及酒类强关联产品。

官网介绍，其通过“互联网平台+呼叫中心+实体门店+20分钟配送”，打造一体化新零售平台。

目前，酒便利覆盖河南、北京、杭州、西安等十余个城市，拥有超300家门店、600万+会员。

七折甩卖，表面是“华侨系”暴雷后的司法强平，更深层的杀价逻辑却写在行业寒冬里。

价格倒挂、库存堰塞、补贴熄火，酒类前置仓模式的高租金、高履约、低毛利弊端在同一时间被全部放大，资本故事瞬间失去接盘底气，只能被迫用骨折价出清。

股权易主

12月9日，一场为期2天的拍卖，在阿里司法拍卖平台落下帷幕，这场拍卖的主角，曾是酒类新零售的明星企业“酒便利”。

3831万股被拆成三笔，其中226万股的小额标的经过九轮竞价、溢价三成，其余两笔底价成交；全程2.66万人围观，最终共青城创东方华科以6839.96万元总价，将河南侨华所持酒便利51%股份收入囊中。

这相当于市场价9591万元的71%，折合每股1.79元。

相较2021年河南侨华每股13.31元、总价2.98亿元拿下29.8%的豪横，如今估值已蒸发近七成，华侨系整整亏掉4.26亿元。

这次甩卖，本质上是为解决河南侨华的燃眉之急。

2023年起，河南侨华分三次把所持酒便利3831万股（占总股本51%，占其持股96.26%）全部质押给中国农业银行杭州分行，用于自身及母公司融资担保。

后因余增云“华侨系”黄金理财爆雷、被刑事立案，上述质押股份于2024年9月被法院整体冻结，最终进入司法拍卖，形成“一口气甩卖控股权”的局面。

捡了大便宜的创东方华科，背后站着“卖手机”的天音控股，其是华为、苹果全国一级代理商，2024年通信产品分销收入840亿元。

酒类分析师蔡学飞向观察者网分析，目前，天音通过同一主体已参股酒仙网4.66%、控股酒快到60%。天音接手酒便利，旨在整合其线下即时零售网络与自身在酒仙网、酒快到的线上股东资源。

通过线上线下协同构建“平台导流+本地仓配+场景服务”的全渠道酒类新零售模式，以数据驱动优化供应链、降低履约成本，最终打造一个覆盖即时需求、社交消费与品牌体验的闭环生态，在酒类市场中形成规模与效率壁垒。

业绩塌方

酒便利曾因“新零售模式”，有过短暂荣光。

2010年，王雪、沈丽波、张立在一顿饭局上，发现“酒不够喝”的痛点，催生了酒便利。六家直营店+呼叫中心+前置仓，“郑州五环内20分钟送达”一炮而红，2013年销售破亿，在当时，酒便利被称作“酒类前置仓鼻祖”。

2015年-2018年，酒便利共获得七轮融资，光大证券、联想控股、仁怀酱酒等明星机构累计输血超7亿元。2016年挂牌新三板，门店两年翻三倍，成为继1919后第二家登陆资本市场的酒商。

2020年，河南侨华首次入股，次年，联想系2.98亿元清仓离场，华侨系全面接盘。随即而来的是董事长换人和高管变动。

2024年9月，酒便利实际控制人余增云失联；11月，杭州市公安局上城区分局以涉嫌集资诈骗对其立案调查，余增云已潜逃海外，国内资产全部被冻结。

实控人事件导致酒便利融资链条几乎中断，银行贷款也难以续作，直接引发资金危机，2024年末，酒便利应付账款从上一年的6718.11万元骤增至1.15亿元。

“实控人涉案给酒便利带来金融机构续贷困难、经营活动现金流紧张、供应商货款延迟支付等问题。”酒便利在2024年报中称。

2025年上半年，酒便利账面上的货币资金仅剩1405.16万元（其中非受限资金仅 970.76万元），而总负债高达3.3亿元，资产负债率升至74%，财务状况已十分紧张。

股东暴雷，叠加行业寒冬，让酒便利的商业模式，显露出了弊端。

数据显示，2024年，公司营收16.79亿元，同比微降3.8%，但净利直接从上年盈利2973万元转为亏损1.09亿元，跌幅4.7倍，创十年最差。

2025上半年，颓势加剧，酒便利营收5.98亿元，下滑近四成，半年亏掉6155万元。

盈利维艰

“酒类新零售并不好做。”蔡学飞向观察者网分析。

在他看来，酒类新零售面临最大挑战，还是酒水消费具有强计划性与弱即时性特征。

当前，烟酒店、商超、餐饮等传统渠道已基本覆盖日常需求，而即时零售的高履约成本难以被低频、低毛利的酒类订单所消化。

酒作为标品，价格透明，线上售价被商超、烟酒店、直播间多重锚点锁死，再扣掉平台抽佣、骑手费用、仓储损耗，净利润所剩无几。

据36氪报道，酒类即时零售综合毛利率不足15%，扣掉平台抽佣、配送和损耗后净利率不到3%。

2020年后，酒便利门店规模迅速翻倍，2025年，门店维持在300-400家区间，销售费用年复合增速超过25%。

2024年上半年，酒便利销售费用1.1亿元，房租和人工占六成以上，同期经营现金流净额仅1400万元，同比骤降81%，资金链高度紧绷。

更重要的是，酒类消费频次无法与普通消费品相比。

尼尔森数据显示，酒类平均复购周期22天，白酒长达35天，远低于咖啡的1.2天和生鲜1天。

在这样的消费结构下，即时配送的模式很难依靠酒类产品本身撑起来，无论从客单价、使用频次还是订单结构来看，都难以满足规模化盈利的要求。

“政策对酒类配送的严格管控、消费者对正品鉴别的谨慎心理，也使得‘即时送酒’模式既难形成高频复购，又难突破成本与效率的平衡点。”蔡学飞补充道。

当资本断粮、库存高企、费用刚性三座大山同时压下，亏损便从“季度性波动”变成“持续性失血”。

在蔡学飞看来，（酒类新零售）并非没有机会。

从场景的角度来说，若能围绕年轻群体“小聚即饮”“即时悦己”等场景，构建“体验+便利+定制”的差异化服务，或在高线城市形成密度网络，仍可能找到细分市场的突破口。

七折落槌，或许也是酒类前置仓告别烧钱时代的警醒。