（文/霍东阳 编辑/张广凯）

哈根达斯要被挤下桌了。

6月，多家媒体报道称，哈根达斯母公司通用磨坊正在考虑出售哈根达斯在华的冰淇淋门店。

有媒体报道称，哈根达斯门店的买方将获得通用磨坊的商标授权（附带年限限制），潜在交易金额约5亿-8亿美元，多家机构参与竞购，但尚未达成最终协议。

同样在考虑出售的还有星巴克中国。在7月29日，星巴克公布财报后，CEO Brian Niccol在之后的财报会上表示，星巴克中国正在对超过20个有强烈意愿的机构进行评估。

不过，星巴克仍旧会是星巴克中国最大的老板，将保有中国业务30%的股权，其余70%由多个买家分摊，每家不超过30%。

哈根达斯和星巴克在中国多年构建的品牌护城河与增长逻辑正在经历着入华以来最为严峻的考验。

昔日的高端品牌

1996年，哈根达斯在上海南京路开出了第一家门店，凭借“高端进口”的独特定位，迅速在国内冰激淋消费市场站稳脚跟。

“高端进口”的定位并不是哈根达斯针对中国市场而为之。

哈根达斯的创始人Reuben Mattus是波兰裔美国人，自14岁开始参与冰激淋生意的他发现了美国冰激淋高端市场的空白。为了坐稳高端市场，Mattus一面结合丹麦语拼写自创了Häagen-Dazs的名字来营造欧洲高端形象，另一面，Mattus也为品牌定下了产品的核心“纯天然、无添加”。

Mattus的策略很快奏效，吸引了大批消费者，哈根达斯的门店迅速从纽约开到全美国，尽管哈根达斯的价格是市面上普通冰激淋的5倍。

在中国，哈根达斯更是实打实的贵。在那个职工月均工资只有500多元的年代，哈根达斯单球冰激淋的售价就高达25元。哈根达斯的目标客群与奢侈品牌消费者高度重合——追求品质生活、注重身份符号的都市高收入人群。

哈根达斯一面贵在原料。早年间，哈根达斯的原材料都是海外进口的，需要承担高昂的运输成本和进口关税。

另一面，哈根达斯在门店的投资也很大。在进入中国市场之初，哈根达斯在市场调研中发现，中国人更喜欢在店里吃冰激淋，这也让哈根达斯在中国市场的门店定位为奢华的空间。

随着商业地产的腾飞，哈根达斯也搭上了奢侈品入华的“快车”，门店一律设在一二线城市最繁华的地段，多位于中高端商场一楼入口，毗邻奢侈品牌。这也让哈根达斯在门店装修的成本极高，在千禧年前后，其旗舰店的装修成本就高达上百万，小型甜品屋的价格也能达到几十万。

卖得贵又卖得多，哈根达斯在中国很快迎来了快速的增长。有媒体报道称，2006-2015年，哈根达斯在中国的销售额几乎每年的增长幅度都能达到23%。哈根达斯在中国市场的高峰期出现在2017年，其在中国市场的销售额几乎占据全球业务的一半。

哈根达斯对中国市场也极为看重，毫不吝啬地在中国市场大肆铺设门店。根据窄门餐眼的数据，2019年哈根达斯门店在中国拥有557家门店，且约70%左右到门店分布在一线和新一线城市。2021年，哈根达斯高管曾透露全世界总共有六七百家哈根达斯线下门店，仅中国市场就占了400多家。

同样的还有星巴克。1999年初，中国第一家星巴克在北京国贸一期一层开业，周边均为奢侈品店；2000年，星巴克进入上海最奢华的商业街淮海路上的力宝广场；2002年，华南首店落地深圳中信广场。

不过星巴克在一开始并未通过直营的模式，而是在华北、华东、华南三大区域分别找到合资公司：在华北区域星巴克仅授权了品牌，由美大全资运营；华东则是与台湾的统一集团合资；在华南是与香港美心集团合资。

尽管星巴克初期的持股比例仅在5-10%之间，但三家合资公司均很好地保持着星巴克的品牌调性。凯度消费者指数大中华区总经理虞坚曾在采访中表示，星巴克在中国的目标紧紧锁定着在繁华的商业中心和写字楼里的“高级白领”，透露出其鲜明的精英主义气质。

作为“第三空间”文化的践行者，星巴克一度成为高端、商务的代名词，是中产们最坚实的标签。随着中国市场展现出更大的潜力，2006年起，星巴克开始回收对中国市场的控制权，直至2017年8月，在中国内地所有的门店终于收归星巴克直营。

甚至在中国，哈根达斯和星巴克并没有和同类的冰激淋公司和咖啡公司竞争，它们在与奢侈品结盟，面向梦想着消费升级的消费者们。

二者在中国市场的策略都很像“星巴克之父”对星巴克的定义：提供一个质量可控的“产品”，并通过优质的空间感以及品牌格调，赋予消费者恰当的身份认同，进而完成销售。它们的竞争优势是品牌，而它们的品牌核心在体验。

伴随着中国经济的腾飞，哈根达斯和星巴克更像是一种介质，传达着一种高级消费生活文化，贩售着经济上行期对未来生活的美好“愿景”。

九块九和下沉市场

2015年后，以新茶、奈雪的茶为代表的新式茶饮深刻地冲击了哈根达斯和星巴克的基本盘。当时将近35元一杯的新式茶饮接替价位相当的哈根达斯和星巴克，成为了新一代年轻人对高级消费生活文化的想象。

有媒体分析称，对于购物中心来说，无论是哈根达斯还是喜茶，能为商场引流才是最重要的。同时，新式茶饮对门店面积的要求更为灵活，除了奈雪的茶在初期在做“第三空间”，大部分的品牌都能实现更高的坪效和经营效率。

哈根达斯引流效应的溃败来得更早一些。

2017年后，有部分哈根达斯门店已经开始迫于业绩压力从高端商场的一楼搬到了负一层，不仅与奢侈品的联盟进一步溃败，还进一步深入新式茶饮的“腹地”，与其开始正面对抗。

但无论是产品开发还是经营效应，哈根达斯都难以与奶茶抗衡。

哈根达斯又开始转向零售和电商。2022年后，哈根达斯成立专门的事业部来整合餐饮、零售、电商等多个渠道，并重点发力商超和便利店的分销网络。2023年，哈根达斯又进一步将重心投向美团、盒马等即时零售。

随着新茶饮们盯上现制咖啡以及瑞幸们的兴起，星巴克的大盘也守不住了。

2023年初，有媒体报道称星巴克中国已经连续5个季度同店销售下滑，而同时主打“九块九”的瑞幸咖啡的财报却在下沉市场频传“捷报”。

在一线和新一线城市中逐渐饱和的星巴克也将重心转向了下沉市。2022年，星巴克发布了2025年中国战略愿景，计划新增门店3000家、覆盖300个城市，其中三四线城市为扩展重心。

下沉市场成为中国星巴克的增长机会。不过，如何在下沉市场保持星巴克整体的价格和品牌调性就成为了其最为棘手的问题，鲜少打折的星巴克也开始瞧上美团等团购平台。

而在2022年，新式茶饮品牌开始推动产品降价，在成功打击到哈根达斯和星巴克的市场定位后，又通过价格战进一步改变其价格体系。

“星巴克之父”舒尔茨曾表示，星巴克不进行折扣战或价格战，只要继续赢的市场的尊重，消费者就会选择升级到星巴克。但用脚投票的消费者很快就让星巴克看清现实，据欧睿国际数据显示，星巴克中国的市场份额已从2017年42%的峰值跌至2024年的14%。

在面对瑞幸们的烧钱大战时，星巴克也逐渐给价格战和规模战开了道口子。

今年6月，星巴克在中国市场首次开始了大规模降价并进一步宣布发力非咖啡饮品市场，打造“上午咖啡，下午非咖”的全天候服务场景。同时，星巴克继续加码了县域市场，今年已经进入了17个县级市场。

哈根达斯也在下沉。据窄门餐眼数据，仅在2024年，哈根达斯就进驻了15个低线城市。

不过，哈根达斯还面临着门店收缩的问题。早在2023年，哈根达斯在中国市场开启了门店收缩的进程，2024年一年，哈根达斯关闭了60余家门店。根据《职业餐饮网》报道，截至2025年6月，哈根达斯的门店仅剩250余家，较巅峰时期减少近四成。

部分门店还面临着面积收缩的问题，有上海的哈根达斯门店店员向观察者网透露，她所在的门店面积已经“腰斩”，“之前门店里也有座位，现在消费者只能到店外的几个桌椅了。”

2015年开始涉猎咖啡业务的哈根达斯也参与了“九块九”大战，该门店店员表示，咖啡在工作日还是有一定引流作用的，但非常有限，也很难带来更高的转化。“大家都来买咖啡提神，不会同时买冰激淋这种毛利率更高的产品，但周围的咖啡店也实在太多了，‘九块九’的竞争也十分激烈。”