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张力:商业零售的“数字化管理”
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在2017年6月9号一次会上,马云说:“我认为物联网(IOT)是大事。我们认为物联网(IOT)是未来。”
今年3月底,在启领商学院组织一次有关新零售的峰会上,作为嘉宾发言,盒马鲜生的高级副总裁张国宏先生非常自豪地自问自答:
“哪些公司能做到实际货架管理能同当时的构想达到95%以上的匹配度?
我们盒马最好的门店能做到实时货架管理匹配率99%,每天、每小时、每分钟。
所以我们门店的效率非常非常高的”。
盒马鲜生能够做到高达99%的货位匹配率,一点也不奇怪。因为他们准确地理解了老板马云“物联网是未来”这句话的核心:物联网是什么?归根结底就是互联网+商品位置。
仔细想想,不管“互联网+”什么,最终的落脚点都是“互联网+位置编码”。
不信,你试试。
图四中的红色框是盒马鲜生的货架编码。
魔鬼、细节、现场
用一句话,可以把这三个词连接起来:魔鬼在细节,细节在现场。
通过以上讨论,我们知道商业零售“数字化管理”的基础是货位编码。那是不是说,有了货位编码,就一定能实现提效降耗的数字化管理?
肯定不是。
这就要看,在数字化管理的现场实践中,能否将躲在细节和现场的魔鬼清除掉。
目前,主要有三个魔鬼当道:
魔鬼一:货位编码乱象丛生,企业内部没有统一的货位编码。
笔者在工作中发现,目前不同的“新零售”供应商都有自己的一套货位编码。比如“多点”公司的线下分拣;电子价签公司的价签定位等等。
不仅如此,就是企业内部的货位编码也不统一。这就好比由于二维码不能共享,移动支付得用一个手机、共享单车得用另一个手机。
这样一来,不仅不能通过“数字化管理”帮助零售企业“节流”,反而大大增加了投资和运营管理综合成本。解决的办法:不管哪家供应商,都必须统一到商超企业自己货位编码系统上来。这样,盘点、O2O线下分拣、电子价签、自动补货、新开店陈列、陈列道具统计、一笼到货架等等,才可以共享货位编码,才可以真正高效低耗“节流”。
魔鬼二:“穿新鞋走老路”。
尽管有了货位编码,现场业务流程以及业务考核标准仍然是“外甥点灯-照舅(旧)”。比如,本来通过定位盘点已经得到库存结构明细,但是人们还是只看重“数量”亏盈。解决这个问题的关键是,决策管理层必须从指导思想上真正理解“数字化”与“数量化”的本质不同,进而制定“数字化管理”下的现场操作流程、以及考核标准。
魔鬼三:也是最大魔鬼,就是商品种类太多。
在不断减员的情况下,门店商品种类仍然在1-2万。货位管理很难坚持下去。
其实商家和顾客知道,大多数商品属“滥竽充数”。把这些“滥竽充数”的商品清理出去,即可减少商家的日常运营管理成本,又可方便顾客快速找到需要的商品,何乐不为?
不为的原因很简单,对于顾客来说是“滥竽充数”,对于商家来说,确是盈利重要渠道。商品种类越多,从上游供应商收取的进场费越多,也叫“上游盈利模式”。笔者在原创文章《“新零售”,到底新在哪?》一文中,用数据对此进行详细分析。有兴趣的读者可以通过链接查看。
回头再来看看盒马鲜生,他们之所以能够对99%的商品做到动态定位管理,其内在的、我们看不到的背后原因,就是排除了这些“魔鬼”干扰。
没错,如果不能将藏在现场管理细节中的恶魔清除,商超想通过“数字化管理”到达高效低耗“节流”,进而实现为顾客提供“质高价低”商品的目的,只能是“纸上谈兵”,或者,永远停在“刚刚起步”。
结束语
川航3U8633航班遇险的例子告诉我们,数字化管理的基础是先制定一套简单、共享的数字编码标准,在此基础之上才是技术应用。最终目的是提高应急反应的效率,即管理效率,进而降低事故率。
商业零售“数字化”的根本目的,同样是为了提高“开源、节流”的效率,降低“开源、节流”成本。通俗地讲,“开源”是销售,“节流”是运营管理。
目前我国“数字化销售(包括支付)”已世界领先,而“数字化管理”才刚刚起步。导致这种“头重脚轻”的原因很多,根本原因之一是将“数量化管理”与“数字化管理”混为一团。而商业零售业“数字化管理”的前提是,货位编码。
“数字化管理”并不难,难的是转变传统观念,否则,我们将会又一次掉进“唯技术论”陷阱。应用再先进的技术,如果没有一套适合本企业内共享的货位数字化编码,也只能是传统的“数量化管理”。
习主席早在2014年12月9日《在中央经济工作会议上的讲话》中强调:“新的增长点在哪儿呢?就在我们身边”。习主席在后面一整段话阐明,新建是增长点,改造也是增长点。具体到商业零售业,“开源”是增长点,“节流”也是增长点。
正如上文所述,我国的“数字化开源”也叫“数字化销售”,已世界领先。“数字化节流”也叫“数字化管理”,却远远落后。就像一个人得了半身不遂,单腿前行。
单腿前行,将会很快印证一句老话:别看今天闹得欢,小心将来拉清单。
清单是什么?
阎王爷的花名册。
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- 责任编辑:陈轩甫
- 最后更新: 2018-07-24 08:11:19
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