图2是年销售增长率对比。联华年年负增长，代表了这几年传统实体零售销售的趋势，虽然可能有些自救措施，将其从-10%缩小到了-1.1%。反观永辉，虽然增长率在下滑，但至少是年年增长，2016年“仅仅”增长了10.3%。

再来对比门店数量，见图3。

联华门店数由2013年的4600家，减少到2016年的3648家，增长-20.7%。永辉由2013年的292家，增加到2016年的487家，增长66.8%。

电商大潮中，可以理解的是以联华为代表的“旧零售”节节败退、业绩下滑。不能理解的是，同为“旧零售”的永辉，却能顶住电商逆势而上。由此我们起码可以得出一个结论：这几年网商对永辉商超的快速发展影响不大。在国外也有许多逆电商大潮强劲增长的实体零售企业，比如雷军极力推崇的美国好市多Costco和德国阿尔迪Aldi。

下面再分析一下联华和永辉两家的2016年财务审计报告。

《永辉超市股份有限公司2016年度审计报告》第36页中写到，永辉的主营业务是零售业，又分为三部分：1）生鲜及加工220亿，占47%；2）食品用品233.7亿，占50%；3）服装13.4亿，占3%。盈利77.4亿。

这些数字的背后说明了什么？它告诉我们，永辉经营的绝大部分是生鲜和食品，经营这类商品必须自己先掏钱向上游供应商买断，然后再向下游顾客出售，卖不出去自己倒霉。试想，你与农民签订霸王条款，让农民去承担那些快要烂在超市里的苹果香蕉、萝卜白菜的损失？没门！

生鲜食品是老百姓生活必需商品；企业掏钱买断后，卖不出去的苦果只能往肚里咽，所以逼着自己直接去源头进货，于是商品的质高（新鲜）价低（源头）得到了保证。可见，自觉不自觉中，永辉完全遵从了商业零售的初心和本质，即：卖老百姓“生活必需、质高价低、买后放心”的商品！

永辉采用下游盈利模式，其实是创业初期农贸转商超基因的必然结果。或者，既是创业者的远见使然，更是企业赖以生存的商品特性所致。就像当年上井冈山走农村包围城市的道路，不管后人怎样解读，用毛泽东主席自己的话说，是为了活命“逼上梁山”的。

再来看看《联华超市股份有限公司2016年报》。

第137页（图4）的数据显示，营业额266.7亿（没有包括上海家乐福，笔者注），销售成本227.3亿，毛利39.4亿，“其他收益”为21.4亿，亏损3.36亿。

21.4亿的“其他收益”是什么？

下图5中显示，“其他收益”的主要部分是“从供应商取得之收入”，共14.9亿。

现在我们可以很快算出以下结论：销售毛利40亿，亏损3.36亿。如果没有来自上游供应商14.9亿的纯利输血，联华2016年的亏损将是18.26亿，估计会直接休克了。

为什么联华采用上游盈利？除了学国外零售大鳄外，也与初创时百货转商超的基因有关。归根结底，由于百货商品的保质期较长，使得企业有足够底气，强迫上游供应商签订“霸王条款”。

“上游盈利模式”是把双刃剑。刚开始也许可以帮助企业快速集资扩张，但是由于它天然地违背零售本质，很快便成为制约零售企业健康发展的祸根。

图5数据还告诉我们，与2015年相比，2016年上游盈利增加了7400万，联华又有更多的新品进入零售。这些新品能否增加毛利很难确认，不难确认的是，这些新品必将给企业带来更高的管理成本、更低的管理效率。