在即时零售赛道竞争白热化的背景下，叮咚买菜于2025年第三季度交出了一份亮眼的成绩单，其总收入达到 66.6亿元，商品交易总额（GMV）达到 72.7亿元，双双创下历史单季度最高纪录。公司实现了连续十二个季度Non-GAAP盈利和连续七个季度GAAP盈利。这些业绩的取得，是在去年同期高基数的基础上实现的。特别是其核心“大本营”江浙沪地区表现强劲，其中江苏和浙江的GMV增长达40%，上海增长了24.5%。

然而，在持续盈利的光环背后，叮咚买菜的商业模式与运营效率仍面临挑战。

盈利背后的挑战：低利润率与前置仓的“硬伤”

尽管实现了历史性的连续盈利，但核心经营是扎根长三角大城市社区的仓储式线上菜市的叮咚买菜，利润率水平一直相对偏低。2025年第三季度的 Non-GAAP净利润率约为1.5%。这一数字反映了生鲜零售行业高成本、低毛利的本质。

同时，叮咚买菜赖以生存的前置仓模式始终面临高固定成本的“硬伤”。第三季度，公司的履约费用为14.306亿元，履约费用占总收入的比例仍维持在 21.5%左右，与去年同期相比略有上升（21.4%）。履约成本是前置仓赛道决胜的第一大成本项。面对固有的高成本，公司计划未来继续加大对产品研发能力、农业技术、数据算法以及人工智能技术能力等技术基础设施的投入，以寻求进一步的优化空间。

为实现持续盈利并应对激烈的竞争，叮咚买菜将战略重心放在了“好商品”上，这显著提高了用户对“高品价比生鲜”的认可度，从而带动了ARPU（每用户收入）的提升。

叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖提出了“一寸窄、一公里深”的发展策略，即产品聚焦生鲜和食品，供应链则扎根上游、向深度拓展。公司借助数字化和IT技术，提升管理效率和宽度，缩减中间环节，降低采购成本，并通过标准化的品控体系持续降低损耗率，从而提升供应链的整体盈利空间，确保生鲜菜品的“高品价比”。目前，叮咚买菜的源头直采比例已达85%。通过对商品体系的调整，截至9月份，达到“好商品”标准的SKU占比已升至37.2%，贡献了整体GMV的44.7%。此外，公司还大力发展自有品牌以非生鲜品类来突破低毛利困境。

数字化光环下的阴影：线下雇工的困境

尽管叮咚买菜自诩为“数字化平台企业”，但其主营业务依然是线上的“菜市场”，其核心竞争力最终仍依赖于大量的基层人工操作。外界对公司用工环境的批评声较大，主要集中在劳务派遣工作人员的工作环境和待遇较差的问题上。一线员工的工作环境被指恶劣，工作时间长。

近年来，与叮咚买菜相关的用工纠纷暴露了其采用的平台+第三方”用工模式的脆弱性。例如，2024年10月，一名42岁的仓管员（阿涛，化名）在出租屋内猝死。据其同事和家属反映，他生前曾上过多日 12小时的夜班。这位仓管员与第三方公司签订的是《自由职业者服务协议》，该协议约定双方不构成劳动关系。第三方公司在事后表示，因无法证明死亡与公司存在直接关联，不适用工伤赔偿，但愿出于人道主义给予几万元的补偿。叮咚买菜方面也表示，从用工关系上看，所有站长和管理层均由第三方管理。

法律实践中，此类用工纠纷的核心争议在于劳动关系认定。法院在过往案例中曾通过综合判断用工事实（如管理控制、报酬结构、工作持续性），即使劳动者签订的是承揽协议，若实际符合劳动关系特征，仍应认定劳动关系，要求公司承担工伤赔偿责任。

而目前叮咚买菜在各个视频平台的都有招募全职和兼职的广告，招工主要通过BOSS直聘，其基本要求为分拣工兼职按单付薪，无底薪，每日工作至少7小时，分拣菜品需进入冷柜系统；而全职分拣工则需要每天工作13小时，每天分拣单数至少在400单以上，即使这样收入也只能在7000-8000元。工作强度大，性价比不高。

但面对行业竞争加剧和内部效率优化的双重压力，叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖表示，公司更关注“长期的效率战、能力战”，相信具备供给能力、产品能力和组织能力的公司才能穿越周期。公司持续加大对AI和数据算法等技术基础设施的投入，以提升自身竞争力。

然而，对于最受关注的线下雇工工作环境恶劣和薪水偏低的问题，目前仍未得到解决。叮咚买菜目前也并未明确披露公司将如何根本性地改革现有的劳务派遣和第三方合作模式，以确保基层员工的劳动权益和工作条件。只要“平台+第三方”的用工模式持续存在，并以“自由职业者”的名义规避《劳动合同法》的约束，基层员工的工作环境和待遇问题，以及由此引发的法律争议，仍将是公司数字化光环下的一个长期阴影和潜在风险。

叮咚买菜的未来，不仅取决于其能否在效率战中突围，更取决于它能否在追求商业价值的同时，为其线上“菜市场”背后的数万名劳动者提供更人道、更可持续的工作环境。