最大的反思是对互联网后木知木觉

问：复星在过去发展过程，有什么失败的经验可以给我们分享和借鉴一下。

梁信军：失败一般都不告诉你们。

其实我觉得复星这些年最应该反思就是在互联网策略上木知木觉。（江浙一带方言，有后知后觉的意思，观察者网注。）互联网行业内大的企业家很多，他们都在跟我谈，我感觉都是在吹自己的东西。2012年7月份马云有一次小范围的讲话真的彻底改变了我，第一个失败就是上一轮互联网我们基本没有抓住，这是需要深刻反思和检讨的。

第二个，从复星来讲，在国内金融企业的深耕细作，我们有不少牌照，现在国内我是全牌照，目前这个问题非常大，现在这个痛点就是要把每一段做到极其专业，这个东西需要花时间，像德国的工匠准备程序要干三五年，这样才可以。当然这个里面我们自己也很清楚，如果站在原来的平台和别人竞争，这样是没有效率的。

比如说打通境外的问题，其实境外的资金很便宜，我们香港融资只有3%，而德邦（复星控股的证券公司）融资成本就8%所以这里需要找到做大做强的方法论。

我现在把金融做强一是打通境内外，二是打通互联网。我们现在医药不错，不仅总分前三名，也是总冠军，我们希望把单项做出来，所以需要沉下心，我们要做好德国工匠，干上三年再给大家看看这个活干得怎么样。谢谢！

海外并购 不要急于表露野心

问：梁总的投资逻辑我们非常认同，也不是感觉非常独特，关键是怎么达成交易，这么多跨国并购怎样让别人接受，还有并购以后的运作也是很有困难的事情。前几天我刚刚重看了一下电影《教父》里面的情节就是，拿着枪逼着，你按我说的做。跟这些海外企业谈并购，不知道复星的秘诀是什么？

梁信军：没必要用枪，复星的秘诀是我给他一个橄榄枝，让你来分享中国的高速成长，如果愿意的话就得定价便宜。还有一个公司我们马上要控股了，他已经做过评估，因为他想借助中国市场的力量。

一开始没有必要控股，所以前些年我反复讲，我们对参不参股一点不介意，一定要让前股东有一个熟悉、接受你的过程，不要一开始就控股50%，人家百年公司一下子来一中国人非要控股就很紧张。比如我们这次投的是第三大股东，人家允许复星今年年底并列第二大股东，明年可能就会让我们成为第一大股东，所以不要急于表露你的心迹。

解决跨文化的问题有一个很简单的方法。我们感觉派中国人管理海外的公司感觉到安全，这个想法是错的，因为你派谁去管理，你认定谁是自己的人，其实最重要不是语言和文化，而是利益和风险一致的人，一般来说就是你自己的人。第二是深层次的价值观，我认为深层次的价值观就是企业家精神，对结果负责，没有个人短期的私利，如果可以做到这样其实就是自己人。

我们觉得现在跟老外，除了他的语言不太会讲，其它东西完全水乳交融，一点问题都没有，一点也没有感觉到文化差异，只是吃饭不一样，我喜欢喝粥，他喜欢吃冷牛奶泡燕麦粥，可以各有所爱。

所以中国企业到海外投资不需要担心，语言不是问题，只要利益、风险一致，以企业家精神垫底很容易达成共识。